Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа: читать начало книги онлайн

Самый простой пример – новостной сайт. Кто потребитель вашего сервиса? Правильно, потенциальный читатель. Если за базовый источник выручки взять, например, монетизацию через размещение платных материалов (самый очевидный, но и самый трудозатратный способ заработка), как себя поведет потенциальный потребитель? Будет ли он читать платные материалы? Или вариант еще проще: брать деньги за доступ к информации: хочешь почитать – плати! Покупают же бумажные газеты и журналы. Но в Сети это может не сработать.

Итак, наш потребитель – это наш читатель, и его ценность для нас первична: информация должна быть качественная, оперативная и бесплатная. Но это ведь бизнес-идея, и вы должны на ней заработать. Монетизировать необходимо. Более того, по разным каналам. В данном случае это может быть и баннерная реклама, и немного платных материалов, и дополнительные сервисы (например, продажа книг или бумажной версии издания).

Итак, резюмируем. Мы имеем девять структурных блоков бизнес-модели.

• Ценностное предложение.

• Ключевые ресурсы.

• Ключевые виды деятельности.

• Ключевые партнеры.

• Структура расходов.

• Потребительские сегменты.

• Взаимоотношения с клиентами.

• Каналы сбыта.

• Потоки поступления выручки.

Теперь посмотрим, как связаны эти блоки между собой (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структура бизнес-модели

В бизнес-модели присутствуют три основные группы блоков. Естественно, в центре находится ценностное предложение. Не перестаю повторять про боль вашего потребителя. (Почему я использую слово «боль» вместо традиционного «потребность»? Чтобы катализировать формулирование потребности именно вашего клиента.)

Итак, ценностное предложение – главная составляющая, которую не всегда удается сразу реализовать. Нужно думать о ней постоянно, фиксировать версии, апробировать их на потенциальных клиентах.

Левая часть рисунка связана с нашими расходами. Они могут быть выражены в натуральных показателях: трудозатраты, материальные ресурсы, площади, рекламные носители. Но в любом случае все сводится к денежной оценке. Поэтому все три блока (виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры) мы сводим к статьям расходов (нижняя колонка слева).

А справа у нас все, что связано с продвижением (кстати, это тоже стоит денег и необходимо учесть в расходах) и продажами. А продажи формируют нашу выручку. Поэтому правая половина у нас отвечает за формирование взаимоотношений с клиентами и каналов монетизации нашего продукта. И естественно, все сводится к деньгам (нижняя колонка справа).

В результате мы получаем внизу две цифры: справа – наша ориентировочная выручка, слева – наши расходы. Важно соблюсти принцип соответствия (об этом подробнее см. в главе 6): если берем выручку за месяц, то и расходы рассматриваем за этот же месяц. При составлении бизнес-модели я обычно беру за рассматриваемый период финансовый год. Но это должен быть год, когда вы как минимум вышли на плановую прибыль. И результат разницы (выручка минус расходы) должен быть, конечно же, положительным (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Бизнес-модель: скорректированный вариант

Попробуем сформировать бизнес-модель для моей бизнес-идеи с IT-компанией[6]. Казалось бы, теория подсказывает начать с ценностного предложения… но мы пойдем другим путем. Для начала сформулируем виды деятельности: чем будем заниматься. Самое очевидное – простая продажа нашего IT-продукта, но это уж совсем в лоб. Вспомнив свой опыт продажи новостных ресурсов, я решил мимикрировать под онлайновую бизнес-школу. Нам необходимо повысить доверие потенциальных потребителей, чтобы они выбрали наши продукты вместо уже существующих на рынке. Для этого мы будем их «подогревать» на образовательных программах. Или (еще одна идея) будем дарить базовый пакет IT-продукта бесплатно, но со встроенными рекламными модулями, эдакий обмен с превышением[7].

Итак, вот наши виды деятельности (первая прикидка).

• Организация и проведение образовательных программ по предпринимательской деятельности.

• Продажа нашего IT-продукта / дополнительных сервисов к нему.

• Оказание рекламных услуг (размещение рекламных блоков в CRM-системе).

От правильного определения видов деятельности зависит очень многое. Например, понимание, какие ключевые ресурсы, а следовательно, и партнеры нам нужны. Можно применить уже упоминавшийся прием «Офис» и смоделировать все заранее.

Итак, наш офис, скорее всего, будет распределенным и виртуальным. Но ресурсы нам все равно нужны. Попробуем использовать для структурирования наши виды деятельности (табл. 3.1).

[6] Важно: данная книга не инструкция по созданию IT-бизнесов. Принципы, изложенные в ней, универсальны, поэтому я даю и другие примеры из моей практики.

[7] Надеюсь, вы знаете этот прием, когда вы даете клиенту бесплатный сервис для повышения его лояльности в будущем. Например, вы бесплатно помогли донести до машины купленный товар. А клиент был приятно удивлен и порекомендовал вас друзьям.