Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа: читать начало книги онлайн

• Получить критику от трех человек: родственника, коллеги, неприятного человека – по первым трем идеям.

• Получить критику от трех действующих предпринимателей по вторым трем идеям.

• По результатам критики отобрать три идеи и проверить их на экономическую жизнеспособность.

• Выбрать одну бизнес-идею и формализовать ее.

Результат

Бизнес-идея сформулирована и проверена на жизнеспособность.

Рекомендованная литература

Кибало С. Охотник за идеями. Как найти дело жизни и сделать мир лучше. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Глава 3. Создаем бизнес-модель

Надеюсь, ни у кого нет сомнений в том, что бизнес-модель необходима. Начинать свое дело без нее – все равно что с разбегу нырять в неизвестный водоем в надежде на приятное купание. И для начала обсудим основные ошибки предпринимателей на этом этапе.

Ошибка № 1. Начинать сразу с бизнес-плана

Многие начинающие предприниматели уверены, что главное – написать бизнес-план. Давайте проанализируем трудозатраты на изготовление качественного бизнес-плана. Опытному специалисту при наличии 80% необходимой информации понадобится от 16 до 32 часов рабочего времени, чтобы «собрать» его. В вашем случае это минимум две рабочие недели. Предположим, вы сформулировали сотню идей. Десять из них прошли краш-тест и были признаны достойными реализации. Дальше начинается детализация. Если сразу же переходить к написанию бизнес-плана, вы рискуете потерять порядка четырех месяцев жизни, поскольку восемь из десяти бизнес-идей никогда не станут бизнесами.

Ошибка № 2. Моделирование – это несерьезно

Часто данный этап воспринимается как некая игра бизнес-консультантов. А на самом деле он как минимум позволяет сэкономить время на старте вашего бизнеса и оценить как можно больше идей на пригодность в сжатые сроки.

Ошибка № 3. Непонимание ценности вашей бизнес-идеи для потребителя

Понимаю, что уже надоел вам с этим: потребность, проблема, ценность, боль. Но это один из важнейших моментов на старте. Правильно определить, чего хочет потенциальный клиент, и привести ваш продукт в соответствие с его желаниями крайне важно. Подход «я так вижу, мне виднее, давайте приучать людей к лучшим вариантам», конечно, хорош, но рискован.

• Вы можете не входить в фокус-группу вашего же продукта (эту мантру я повторяю себе всегда, когда мне в голову приходит очередная «гениальная» идея для бизнеса). Чем это чревато? Вы неправильно определяете базовую потребность потенциальной целевой аудитории. Назвать ее могут только представители этой группы, а следовательно, с ними нужно общаться (подробнее об этих моментах мы поговорим в главе 6).

• Нужно быть как минимум Стивом Джобсом, чтобы начать формировать новые привычки, ценности, потребности. Шучу, конечно, но это действительно тяжело. Напомню, что наша задача на данном этапе – запустить бизнес и заработать денег.

Но есть и хорошие новости. Чтобы сэкономить время, вы можете начать формировать бизнес-модели и, потратив восемь часов вместо восьмидесяти, увидеть множество подводных камней и ответить на основные вопросы будущего проекта. Вопросы на первый взгляд простые, но сразу сформулировать ответы на них, возможно, будет затруднительно. Как обычно, сначала немного теории, а потом разберем практический пример.

Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю: например, более высокая производительность, ручная работа, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство в применении.

Это ядро вашей бизнес-модели. К нему присоединяются остальные блоки. Как только вы сформулируете потребность потенциальных клиентов, которую будет удовлетворять ваш продукт, вы поймете суть проекта и облегчите себе работу по другим блокам. Качественно сформулированное ценностное предложение – это конкурентное преимущество, которое позволяет четче увидеть как ваш продукт, так и вашего клиента и оптимизировать остальные разделы вашей бизнес-модели. Большинство ваших конкурентов этого не делают, а в итоге теряют драгоценное время и совершают множество ошибок.

Определите, на чем вы собираетесь зарабатывать. С точки зрения разделения рисков всегда интереснее иметь несколько видов деятельности, но базовый (тот, что помогает зарабатывать на хлеб) должен быть один. Именно ему вы уделяете основное время. Вообще ответ на вопрос «чем вы занимаетесь?» полезен и с точки зрения самопрезентации. Сформулируйте четко, однозначно ваши виды деятельности. В этом, кстати, может оказать помощь и содействие Общероссийский (если вы живете и работаете в Российской Федерации) классификатор видов экономической деятельности – ОКВЭД – или его аналог. Нередко он позволяет в двух-трех словах определить то, что вы формулируете в двух-трех предложениях.

Ключевыми могут быть такие ресурсы: материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые. Человек склонен недооценивать необходимые ресурсы или оценивать их неверно. Бывают и парадоксальные случаи. Например, вы решили открыть туристическое бюро: арендовали офис, купили красивую мебель, хорошую технику, сделали отличную вывеску и навигацию… но совершенно не подумали о ваших потенциальных консультантах (сотрудниках). В начале пути вам казалось, что это должны быть просто красивые девушки с очаровательными улыбками, умеющие работать на компьютере. Так вы недооценили самый важный ресурс этого бизнеса – персонал. Необходимо было начать с описания, поиска и обучения продавцов-консультантов по туризму. Или еще один пример. Начали бизнес, но деньги «неожиданно» закончились. Неправильная оценка финансовых ресурсов – самая распространенная ошибка (результат неверной оценки издержек).

Даже если вы планируете работать в качестве индивидуального предпринимателя, вы не в вакууме. Вас окружают компании и люди, с которыми вам придется взаимодействовать. Они будут поставлять вам канцелярию, воду или комплектующие для вашего производства, делать дизайн и продвигать ваш продукт, хранить и приумножать ваши деньги, сдавать вам помещения в аренду. И вам придется выстраивать с ними взаимоотношения.

Партнерские отношения можно, например, классифицировать так.

• Сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

• Партнерство с конкурентами.

• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.

• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Отношения должны строиться естественным образом, а главное – регулировать издержки, с ними связанные. Ключевые партнеры – это либо те, которые предоставляют вам что-то уникальное, либо те, от кого зависит ваша основная деятельность. На коммуникацию с ними необходимо тратить достаточно ресурсов, в том числе временных.