Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа: читать начало книги онлайн

Итак, мы разложили цель на задачи и даже начали формулировать конкретные действия. Это станет основой для нашего плана мероприятий и сетевого графика при запуске проекта (подробнее см. главу 4). Также мы начали работать с рисками нашего проекта: сформулировали их в виде проблем и постарались подобрать инструменты для минимизации риска их наступления. Ну и главное. Была предпринята первая попытка ответить на главный вопрос будущих клиентов: «Почему именно вы?»

Получить ответы на эти вопросы не так-то просто, но в итоге ваша идея предстанет во всех деталях.

Еще раз: обязательно имейте четкую цель проекта, прежде чем аргументировать успех или анализировать проблемы и способы их решения. «Открыть кафе и заработать много денег» – это не цель. Больше деталей, временной промежуток, думаем не только о деньгах, но и о клиентах, персонале, социальной ответственности. Например, «открыть кофейню и через полгода иметь среднемесячную выручку 500 тыс. руб., прибыль – не менее 100 тыс. руб., у меня будет работать пять человек со средней зарплатой 15 тыс. руб. в месяц, в день мы должны обслуживать не менее 100 человек, для этого необходимо сформировать базу постоянных клиентов не менее 1500 человек, мы будем платить налоги, справедливый уровень – 100 тыс. руб. в год».

Цифры условные (пока), в чем-то спорные. Но мы задаем общую канву проекта. Потом ее можно детализировать: формулировать конкретные задачи, анализировать риски и способы их минимизации. А главное – бизнес-идею можно проверять на экономическую состоятельность и прочность.

Один из способов проверить бизнес-идею на прочность или экономическую пригодность – ответить на вопрос «Сколько я хочу заработать на этой идее?».

Итак, начнем. Рассмотрим пример для самозанятых или индивидуальных предпринимателей, которые планируют работать в одиночку, без привлечения наемных сотрудников. Заполним табл. 2.6. В комментариях вы видите, как рассчитать ту или иную строку.

* – [4]

** – [5]

Для наглядности рассмотрим несколько кейсов.

Но перед этим я хочу подарить вам еще несколько кейсов. Возможно, они помогут найти идею для бизнеса. Для этого я не только проверил идеи на прочность и «бизнесовость», но и постарался сформулировать боли потенциальных потребителей.

Надеюсь, вы определились со своей бизнес-идеей и проверили ее на прочность. Некоторые из вас остановятся на варианте «ремесленничество», самозанятости. Но часть идей не уложится в модель «все сделаю самостоятельно», и придется думать о найме сотрудников. Тогда табл. 2.12 для вас. Она подходит для проверки идей, где вы как руководитель выполняете всю работу, кроме оказания самой услуги. Например, вы директор парикмахерского салона (администратор, продавец, финансист), и с вами работают три мастера.

Таблица может показаться громоздкой, в ней много цифр. Привыкайте: бизнес – это цифры, и с ними надо уметь работать. Если даже такой небольшой объем строк и столбцов вас пугает, стоит задуматься прежде всего о том, как преодолеть свой страх.

Несколько комментариев по расчетам. Даже если вы не собираетесь официально нанимать людей, платить НДФЛ 13% (налог на доходы физических лиц) и страховые взносы порядка 30% (точная сумма зависит от вида деятельности), то в расчетах всегда используйте эти показатели. Иначе это уже не бизнес-проект, а авантюра: неуплата налогов и сборов – нарушение законодательства любой страны. Мы обсуждаем парикмахерскую и в качестве расчетного показателя для прочих расходов берем долю ФОТ (фонда оплаты труда) 60%. Это значит, что зарплата с налогами составляет 60% от всех расходов вашей компании, а 40% – аренда, маркетинг, покупка материалов, оборудования, инструментов и прочее (более подробно см. главу 6).

Видно, что проект «Парикмахерская» интереснее выглядит при найме двух-трех сотрудников, а не при единоличном исполнении. На уровне гипотезы наш проект кажется вполне адекватным (табл. 2.13).

С парикмахерской все достаточно просто. Давайте попробуем пример с IT-компанией (табл. 2.14). Но перед этим несколько гипотез. Я предполагаю, что моя рентабельность составит 50% (IT – высокодоходная сфера), а доля фонда оплаты труда составит 70% себестоимости.

Дойдя до пункта 8, мы подтвердили нашу гипотетическую цель: вышли примерно на 2 млн руб. выручки в месяц. Дальше мы пока продвинуться не можем. Но есть еще один показатель-норматив: опытным путем я установил, что минимальная выручка на одного сотрудника в год не должна быть менее 1 млн руб. при рентабельности 15–20%. В данном примере у нас этот показатель чуть больше 2,5 млн руб. на сотрудника в год. Даже если мы ошиблись с рентабельностью, то первично наша гипотеза (в общих чертах) подтвердилась. Можем двигаться дальше и детализировать данные.

В завершение главы – еще один кейс для закрепления материала и тех, кто все еще не придумал идею. Закрепляйте! Заимствуйте!

Итак, резюмируем. Очень важно найти хорошую бизнес-идею на старте и получить конструктивную обратную связь от экспертов. Но не задерживайтесь на этом этапе. Некоторые люди по три-четыре раза (то есть три-четыре года) приходили ко мне на образовательную программу «дотачивать» свою бизнес-идею. За это время их товарищи успевали открыть несколько бизнесов. Поэтому быстрее переходите к этапу создания бизнес-модели (глава 3).

• Применить метод «Люблю / умею», сформировать три идеи.

• Сформировать еще три идеи по франшизе / копированию в вашем регионе, населенном пункте.

[4] Рентабельность по чистой прибыли – это отношение чистой прибыли к выручке, то есть, понимая, сколько вы планируете зарабатывать, и взяв из открытых источников среднеотраслевую рентабельность, вы можете получить показатель выручки.

[5] Оптимально производить все расчеты исходя из 21 рабочего дня в месяц.