Другая Саудовская Аравия. Без стереотипов. Честный взгляд на жизнь в Королевстве: читать книгу онлайн полностью и бесплатно

Главное качество сотрудника:

не то, что вы думаете

Я долго пыталась выяснить, каким же главным качеством должен обладать сотрудник, чтобы обеспечить себе благополучную карьеру в регионе. Незаменимость? Блестящие знания в своей отрасли? Владение арабским? Умение поладить с любым коллегой?

Нет, нет, и ещё раз нет. Бесспорно, все эти качества важны, но лишь они не обеспечат вам карьерного роста. Все арабы, с которыми я разговаривала на эту тему, как один выделяют ключевое качество. Те, кто работал в традиционных корпорациях, возможно, уже догадались, о чём пойдёт речь (я же говорю, наши культуры очень похожи!).

Это самое главное качество — лояльность.

Если вы хотите преуспеть в компаниях Залива, вы должны стать «своим», надёжным и верным компании и непосредственному начальнику человеком. Что же это подразумевает?

Всегда, всегда публично поддерживать своего начальника и помогать ему быть на вершине славы. Если вам нужно с ним поспорить — то только один на один, за закрытой дверью.

Если вдруг вы прекрасный оратор и к тому же эксперт в своём деле, будьте осмотрительны: не затмевайте своего начальника. Ваш проект удался? Публично выразите своему руководству благодарность за поддержку. И никогда, никогда не обходите своего начальника во взаимодействии с вышестоящими. Безопасно для своей карьеры это можно сделать единственный раз — если вы уверены, что в результате займёте его место.

Как-то раз, не зная об этой особенности, я нарушила этот порядок и напрямую обратилась к высшему менеджменту компании. Вопрос был сразу решён, но между мною и промежуточными начальниками сгустились тучи непонимания. Я помню, как на следующий день мне пришлось нести на работу торт, который мы испекли вдвоём с женихом, и вручить его в качестве извинения непосредственному начальнику. Однако отношения ещё долгое время оставались напряжёнными. Мою карьеру спасло только то, что через месяц началось масштабное преобразование всей нашей организации, и два вышестоящих лица, которых я в тот раз обошла, перешли на другое место работы.

Как же тогда решать вопросы правильно? Приведу пример. Есть ряд вопросов, которыми в нашей компании занимается лично Президент. Например, одобрением срока отпуска за свой счёт, превышающего определённое количество дней. Когда мне понадобилось взять длительный отпуск за свой счёт, порядок согласования был таким. Во-первых, я обсудила проблему со своим непосредственным руководителем, директором моего департамента. От него я получила одобрение на встречу с вице-президентом нашего подразделения. Следующей ступенькой стала встреча с вице-президентом другого подразделения и получение «зелёного света» от него на разговор с Президентом. В общей сложности процесс согласования занял почти месяц.

Эта болезненная критика

Другой важный момент, который вам следует учитывать: зачастую под лояльностью саудиты понимают безоговорочную поддержку — а значит, любая критика воспринимается ими очень болезненно. Будьте осторожны, если собираетесь что-либо критиковать. Обязательно сначала похвалите и упомяните положительные черты процесса, который вызвал у вас недовольство. Когда перейдёте к самой критике, будьте лаконичны и предложите её вместе с решением проблемы. Это увеличит ваши шансы на то, что критика будет воспринята благосклонно.

Поделюсь таким курьёзным случаем. Ежегодно в нашей компании проходит опрос удовлетворённости сотрудников. На условиях анонимности сотрудникам предлагают оценить, насколько они удовлетворены деятельностью руководства компании и эффективностью тех или иных рабочих процессов и департаментов. Два года назад, после заполнения самого первого опроса, всю нашу небольшую команду вдруг вызвали на закрытое совещание с топ-менеджментом. Оказалось, что в «анонимном» опросе удовлетворённость всех членов нашей команды была гораздо ниже, чем в среднем по организации. Нам предстояло объяснить начальникам, как же так вышло, что наши оценки оказались недостаточно высокими. Вначале мы с коллегами пытались обсудить те проблемы, которые стали причиной недовольства. Под конец встречи мы поняли одну простую вещь.

У менеджмента проблема была только одна — наши низкие оценки.

И если их не исправить в следующем опросе, проблемы будут только у нас… Больше нашу команду на подобные совещания не вызывали. Через год на собрании всей организации было объявлено, что показатели удовлетворённости выросли на 235 процентов.

Кстати, вот ещё один урок, который я извлекла из этого случая — «анонимные» опросы в местных компаниях никогда такими не являются.

Безрисковая среда: почему здесь почти не увольняют

Хорошая новость: в сытые времена, как правило, работников интеллектуального труда в саудовских компаниях не увольняют. Иными словами, контракт (пусть даже с изначальным сроком на один год) в большинстве случаев является «золотым билетом» в хорошую жизнь.

Я знаю лишь два случая, когда за последние пять лет сотрудники покинули нашу компанию не по собственному желанию. Их объединяло одно качество: любовь к публичной критике начальства. Одному из них — усердному, но постоянно чем-то недовольному европейцу — просто не продлили контракт. Другому, который на ежегодном собрании призвал осуществить аудит деятельности президента компании, усложнили условия труда: проверяли, появляется ли он на работе ровно в восемь утра (неслыханное дело!), требовали сдавать еженедельный отчёт во время обеденного перерыва, не одобряли заявки на командировки. В итоге он ушёл добровольно. Ещё один способ уволить нежеланного сотрудника — реструктуризация компании, в результате которой сокращается «ненужное» рабочее место. Его часто применяют в компаниях Залива.

В нашей компании есть несколько коллег-экспатов, которые не могут похвастаться блестящими результатами. Годами они сидят и докручивают одну и ту же модель, не показывая никаких новых достижений. По окончании года они получают три из пяти звёзд, которыми оценивается деятельность каждого сотрудника (читай — середнячки), небольшой бонус, и в следующем году продолжают работать в том же стиле. Каким-то образом, несмотря на провал большей части KPI (key performance indicators — ключевых показателей деятельности), они остаются в компании долгие годы. Их всех объединяет одна черта — они беспроблемные сотрудники (никогда не жалуются, не устраивают скандалов, не критикуют начальство и регулярно аплодируют на общих мероприятиях). В ответ компания разрешает им существовать.

К счастью, большинство сотрудников-экспатов либо добросовестны, либо амбициозны, и стремятся достичь, а то и перевыполнить план. Этим зачастую пользуются местные начальники. Как правило, именно на самых ответственных людей и ложится большая доля работы. К тому же многие экспаты боятся отказать начальству и продолжают работать сверхурочно. Один наш коллега доделывал важную презентацию во время отпуска, за пять минут до выхода к алтарю со своей будущей женой.

Учитесь выставлять границы и не переоценивайте риски, особенно если вы добросовестный сотрудник.

Компания-донор:

неожиданная логика найма

Как-то у нас с коллегами завязался разговор о том, допустимо ли увольнять недобросовестных сотрудников. Один человек в команде не производит никакого видимого результата работы уже несколько лет. Он приходит часам к десяти утра, пьёт кофе, зажигает благовония… А в три он закрывает компьютер и уходит, ни с кем не прощаясь. Каким образом он умудряется оставаться на своём рабочем месте и даже время от времени получать повышение — загадка для всех. Так вот, предметом разговора с другими коллегами как раз и стало обсуждение, что делать компании с подобными работниками.

Неожиданным открытием в ходе этой беседы для меня стало то, что большинство сотрудников арабского происхождения выступали за… недопустимость увольнений! Главным аргументом для них было то, что даже у недобросовестного сотрудника есть семья, которую он кормит. По мнению коллег, уволить такого человека — значит поставить под вопрос будущее его детей, и начальник не имеет на это морального права. Это может быть допустимо среди малого бизнеса, где собственник платит работникам из своего кармана, но увольнять сотрудников — совершенно неприемлемое поведение для большой компании, бюджет которой принадлежит государству или крупному фонду, то есть вроде бы «ничей».

Справедливости ради скажу, что лишь один саудит, имеющий опыт учёбы и работы за рубежом, протестовал против такой позиции. Однако остальные коллеги разделяют именно её.

Иными словами, для многих людей в регионе Ближнего Востока компания — это прежде всего донор, гарант хорошей жизни. Работодатель несёт личную ответственность за благополучие семей всех его работников (вне зависимости от их добросовестности).

Будьте готовы к такой точке зрения, нанимая местных сотрудников к себе на работу…

Неделя наоборот: как работают в КСА

В работе с саудовскими компаниями вам придётся привыкать и к такому организационному отличию: рабочая неделя начинается с воскресенья. Как же так получилось?

Центральным днём недели в Саудовской Аравии (как и во всём мусульманском мире) является пятница, когда верующие собираются на пятничную молитву. Историки считают, что изначально пятница была торговым днём, и это позволяло разрозненным племенам наконец собраться вместе. В современном мире нерабочая пятница означает, что у всех желающих есть возможность присоединиться к молитве. Логично, что при пятидневной рабочей неделе второй выходной — либо в четверг, либо в субботу.