Продавец обуви. Как я создал Nike. Версия для детей и подростков: читать начало книги онлайн

Я не то, чтобы хорошо справился со всем этим делом. Совсем не справился, если быть честным. Зная, как он среагирует, и опасаясь этого, я все откладывал момент, когда расскажу обо всем Джонсону. Я послал ему короткую записку, сообщая, что встреча в компании Onitsuka прошла хорошо и что и я отстоял наше право на дистрибуцию в национальных масштабах. Но я не распространялся о подробностях. Думаю, я все еще надеялся, что смогу нанять кого-то другого, чтобы отправить его на восток. Или что Уоллес загубит мою затею.

И я действительно нашел человека и нанял его. Это был бывший бегун на дальние дистанции, конечно. Но он передумал и слился буквально за несколько дней до поездки туда. Я был подавлен, несобран, затянут в круг беспокойства и прокрастинации и в таком состоянии решил, что проще будет найти кого-то на замену Джонсону в магазин в Санта-Монике. Я спросил Джона Борка, тренера по бегу из высшей школы в Лос-Анджелесе, друга друзей, – не хочет ли он возглавить магазин? Он радостно согласился. Он о таком и мечтать не смел. Откуда ж я знал, что он так сильно этого хочет?

Прямо на следующее утро он заявился в магазин Джонсона и объявил, что он – новый босс.

– Новый – что? – спросил Джонсон.

– Меня наняли, чтобы я вас заменил, когда вы уедете на восток, – сказал Борк.

– Когда я уеду – куда? – выдавил Джонсон, снимая с рычага телефонную трубку.

Я не очень хорошо справился с тем разговором. Сказал Джонсону, мол, чувак, ха-ха, а я только собирался тебе звонить.

Я сказал, что мне дико жаль, что он узнал обо всем таким идиотским способом, и объяснил, что мне пришлось соврать в офисе Onitsuka и объявить, что у нас уже есть офис на Восточном побережье. В общем, нормально мы вляпались.

Кроссовки скоро уже поплывут огромной партией в Нью-Йорк, и никто, кроме Джонсона, не справится с тем, чтобы их принять и открыть офис. Судьба Blue Ribbon была в его руках.

Джонсон был как громом поражен. Затем пришел в ярость. Затем испугался. Все в течение где-то одной минуты. Так что мне пришлось снова прыгать в самолет и лететь к нему, в его магазин.

Да не хочет он жить на Восточном побережье, говорил Джонсон. Он любит Калифорнию. Он в Калифорнии всю жизнь прожил. Он здесь мог весь год бегать, а бег, насколько я знал, был всей его жизнью. Ну и как же он будет бегать на востоке, там же такая холодища зимой?

Мне уже казалось, что этот диалог будет продолжаться бесконечно.

Потом в один миг его тон поменялся. Мы стояли посреди его магазина, его кроссовочного рая, и еле слышно он признал, что сейчас переломный момент для Blue Ribbon, компании, в которую он уже столько сил вложил, финансово, эмоционально, духовно. Он понял, что больше некому было открывать офис на Восточном побережье. Я держал рот на замке и ждал. И ждал.

– О’кей, – сказал он наконец. – Я поеду.

– Здорово. Это действительно здорово. Потрясающе. Спасибо тебе.

– Но куда.

– Что куда?

– Куда ты хочешь, чтобы я поехал?

– А. Да. Ну… Куда угодно на Восточное побережье, где есть порт. Только не езди в Портленд, штат Мейн.

– Почему?

– Компания с офисами в двух разных Портлендах? Это окончательно смутит японцев.

Мы еще немного пошептались и решили, что Нью-Йорк и Бостон будут самыми логичными вариантами. Особенно Бостон.

– Именно отсюда приходит большая часть наших заказов, – заметил один из нас.

– О’кей, – сказал Джонсон, – Бостон, встречай.

Я протянул ему пачку брошюр о Бостоне.

Он спросил, как так получилось, что они были у меня с собой? И я ответил, что не сомневался, что он примет правильное решение.

Он рассмеялся. Его прощение и хорошие качества, которые я в нем увидел, наполнили меня благодарностью и новой любовью к людям. И, похоже, большей лояльностью к ним. Я пожалел о том, как обращался с ним раньше. Обо всех этих неотвеченных письмах. Есть командные игроки, есть суперпреданные люди, думал я, и есть Джонсон.

А затем он стал угрожать мне уволиться. В письмах, конечно же. «Я считаю себя в некотором смысле ответственным за наш успех в последнее время, – писал он. – И за любой успех, который у компании будет, по крайней мере, в ближайшие два года».

Таким образом, он ставил мне ультиматум из двух частей:

1. Сделать его полным партнером в Blue Ribbon.