Психология управления. Командовать или подчиняться?: читать начало книги онлайн

2.Побочная специализация. Главный врач одной очень крупной больницы, не желая вникать в руководство лечебным процессом, сосредоточил все свое внимание на том, чтобы на территорию больницы не мог заехать посторонний транспорт. Он огородил больницу, как мог, различными запирающимися воротами, так что появились значительные задержки с госпитализацией хирургических больных, нуждающихся в срочной помощи.

В одном институте усовершенствования заведующий кафедрой в основном занимался проблемами выпускного вечера, который проводился в форме КВН. За месяц до окончания полуторамесячного цикла усовершенствования учебная группа разбивалась на команды, которые готовились к соревнованиям. В процессе подготовки возникали различные трудности, которые им преодолевались. Подчиненные ему преподаватели-карьеристы отлынивали от этой работы, иногда даже из-за занятости не могли присутствовать на этих выпускных вечерах. Да и многим слушателям курсов это тоже очень не нравилось. Сам педагогический процесс явно начинал страдать.

3.Качельный синдром. Хорошо виден он на следующем примере, который мне рассказал один врач, проходивший у меня цикл психологического айкидо и знавший, как бороться с этими явлениями. Он выписал больного, который уезжал за границу. Эпикриз (заключение, которое пишется в конце истории болезни и выдается на руки больному для предъявления в другие лечебные учреждения) заключал в себе следующую фразу: «На правой руке…» На этой фразе и остановился его начальник, когда проверял этот эпикриз. «Посмотрите, что за вульгаризмы вы допускаете. Ведь документ идет за границу. Что подумают о нашем отделении? Это же медицинский документ. Нужно писать „правая верхняя конечность“. Это просто безобразие. Как вы могли с вашим опытом» и пр. Послушайте рассказ моего подопечного: «Я взял эпикриз, внимательно его посмотрел и сразу же сказал: „Сам удивляюсь, как я такое мог допустить. Ведь документ идет за границу“ и т. п. Потом мы еще долго спорили. Я настаивал на том, чтобы все переделать, а он согласился оставить его таким, какой он есть, но только чтобы я учел на будущее. Я нехотя согласился».

4.Игра в демократию. Бесконечное обсуждение с проработкой мнения сотрудников в тех вопросах, где нужно просто отдать распоряжение. В одном учреждении в течение месяца почти ежедневно обсуждался график выхода на работу сотрудников на последующие полгода.

5.Борьба за форму. Я консультировал одно производство и старался быть участником всех мероприятий. На одном очень ответственном совещании руководитель с возмущением минут 30 рассуждал о том, в каком виде ему подали ответ на запрос. Он показал этот лист бумаги, который выглядел действительно довольно небрежно. Нет, он его не показал, он выставил его на обозрение. Как экскурсовод в музее, он описал все недостатки этого документа, расписал особенности всех линий, высказал массу соображений о структуре личности автора этого документа. Он был прекрасен в своем гневе. На все это ушло минут 30. Но на обсуждение основного вопроса времени не хватило. Когда я спросил, а правильно ли был составлен документ, мне было сказано коротко: «Да, но какое это имеет значение, когда…» И далее я еще 15 минут выслушивал, с какими людьми ему приходится работать. Я сказал, что управленческий процесс в коллективе поставлен великолепно и моя помощь не нужна. Следует помнить правило Питера: «Один грамм видимости важнее килограмма сути» и вовремя и по всем правилам формы подавать все сведения, не очень заботясь о содержании документа.

К сожалению, молодые специалисты-карьеристы не очень заботятся о форме и сосредоточивают все усилия на содержании. Это часто приводит к грустным последствиям. Послушайте рассказ одного заведующего отделением очень большой клинической больницы. «Не помню, по какому поводу попала на проверку к заместителю главного врача история болезни, которую вел молодой перспективный доктор, и надо сказать, вел хорошо. Пациенту стало значительно лучше. Но на лицевом листе были некоторые неточности. Не проставлена дата, когда был поставлен предварительный диагноз, не было еще каких-то сведений. Получил нагоняй я, еще больше досталось молодому доктору. Убедить моего собеседника посмотреть содержание истории болезни мне не удалось. „И не говорите мне ничего хорошего об этом специалисте. Если он не может сделать такие простые вещи как следует, то как же он может разобраться в хитросплетениях вашей специальности!“»

6.Лихорадочные поиски новизны. Этот прием весьма действенный. Он создает впечатление, что в учреждении кипит жизнь. Проявляется это в нескольких вариантах, два из них основные. Внедрение новых форм работы, прогрессивных по своей сути, но абсолютно ненужных для работы в данном учреждении. Так, в 70-е гг. была мода на исследование микроэлементов у больных совершенно разного профиля. Было защищено огромное количество кандидатских и докторских диссертаций, которые составляют не что иное, как информационный шум. Для многих ученых это закончилось тихой трагедией. Они разобрались, что многие годы занимались дерьмом в прямом и переносном смысле слова. А начать все сначала у многих не хватило сил. И пришлось им доживать свой век в науке на уровне культурников. Второй вариант – это союз с другими коллективами. Культурник предоставляет другому учреждению свою производственную базу, договаривается о совместной работе. Когда другое учреждение разместилось на этой базе, оно начало решать свои проблемы, не имеющие ничего общего с проблемами хозяев, пустивших их на свою территорию.

Я знаю одного руководителя, который скупал все книги подряд, говорил о них своим подчиненным, упрекал их в том, что они ничего не читают. Но как-то он принял на работу карьериста, который стал читать все, что рекомендовал его начальник. Более того, он стал использовать новые данные. Так вы знаете, в чем его упрекнули? В том, что он «перечитал».

7.Папирофилия. Заведующий кафедрой одного из вузов писал монографию по материалам своей докторской диссертации. Об этом знали все его сотрудники. Когда к нему заходили в кабинет, все столы были завалены разными бумагами и папками. Бумаги и папки также находились на всех стульях. Когда кто-нибудь заходил к нему в кабинет, он вынужден был очищать от бумаг хотя бы один стул. Вся текущая работа была запущена. Он писал эту монографию лет 25, но так и не написал. Ушел на пенсию.

Не буду больше цитировать Питера. У меня накопился и свой материал. Надо сказать, что культурники очень любят ритуалы и праздники, на которых довольно пространно говорят ни о чем, т. е. о традициях, о славной истории учреждения, о необходимости поддерживать традиции, о том, что учреждение в отчетный период достигло заметных успехов. Они всегда бывают на похоронах тех, кого сами же и довели до преждевременной смерти. Сами они карьеристов не увольняют, но карьеристы если догадываются, то уходят сами, а если не догадываются, то уходят на тот свет. Но пока они работают под началом культурника, то вынуждены находиться все время в скрюченном состоянии. Но придраться к руководителю-культурнику невозможно.

8.Близость к народу, или псевдодемократия. Этот прием проявляется в следующем. Руководитель довольно часто «неформально» общается с людьми, стоящими на нижних ступенях иерархической лестницы (вахтеры, секретарши, дворники и пр.), завоевывая дешевый авторитет у «народа». Черпает у них информацию и опирается на нее, слушает их разглагольствования. Помню, в период правления Н. С. Хрущева всю страну учила жить бабушка Заглада.

Любимая игра у руководителя-культурника – «Рационализация». Но на словах они ратуют за прогресс. Более того, о необходимости этого прогресса они говорят гораздо больше, чем те, которые способствуют этому прогрессу. Они призывают внедрять все новое, прогрессивное и обещают рационализатору всякую поддержку. Опытные работники на это уже не клюют. Но молодые карьеристы несут свои предложения. Он их приветствует, просит подождать, прийти попозже. То отчет, то конференция, то приехала комиссия, то начинается отпускной период, то опять наступает отчет. Когда наш бедолага-карьерист не выдерживает и начинает настаивать на решении его вопроса, то получает следующий ответ: «Я не знаю, что вы еще там придумали, но пока вы мешаете мне работать». Учреждение продолжает еще довольно долго более или менее успешно работать. Карьеристы, еще не покинувшие учреждение и делающие что-то толковое, договариваются между собой. Все заслуги приписываются в конечном итоге культурнику. Через какое-то время он сам начинает верить в свою непогрешимость. Он вроде бы все время крутится, но от него исходит жидкое дерьмо. Это дерьмо вращается. Более тяжелые драгоценные камни, вымазанные в этом дерьме, центробежными силами оттесняются от периферии, а иногда и вылетают из этой круговерти вовсе. Вокруг него остается более плотное и отшлифованное до блеска легковесное дерьмо.

Так вот, молодым карьеристам я советовал бы подальше держаться от такого начальника и ни в коем случае не пытаться его снять, не бороться с ним, а потратить свою энергию на рост сбоку.

В культурно-развлекательную группу входят врачи, остановившиеся в своем профессиональном росте и имеющие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутинной работе. Свои обязанности они выполняют неплохо, но от и до. На курсы они не поехали бы, если бы не ряд обстоятельств (одно из них – переаттестация). Для них учеба – просто одна из возможностей отдохнуть. Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе и насильно не заставлять осваивать новые методы.

Аналоги таких групп есть в любых коллективах. В лечебных учреждениях это большинство сестер и почти все санитары и санитарки. Дежурство один раз в четыре-пять дней создает хорошие условия для работы на приусадебном участке, который является основным источником материальных благ, и реализации других интересов. Наблюдал я таких лиц в профессиональном спорте. Это были футболисты, которые в свое время входили в сборную страны. Они и сегодня являются неплохими профессионалами, но уже выступают в командах высшей лиги, находящихся на низших ступенях турнирной таблицы, или в командах низших лиг, претендующих на выход в более высокую. От звездной болезни они уже излечились и остались в спорте только для того, чтобы заработать. Призывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла. Санитару, если нужно привлечь его к сверхурочной работе, следует пообещать двойной отгул или еще какую-нибудь компенсацию. Футболисту следует дать четко определенную задачу и определить размер гонорара за успешно выполненную работу.

Дорогие руководители! Имейте в виду, что члены культурно-развлекательной группы в принципе неплохие работники, но от и до. И они входят в эту группу только в вашем коллективе. В других местах они, возможно, входят в карьеристскую группу. Хорошо, если другая группа – семья. Есть такая категория людей – семейно-ориентированные личности. Тогда это будут нетребовательные рабочие лошадки. Самое главное, они не будут требовать повышений. Они даже будут отказываться от них. Они даже могут стать этаким эмоциональным ядром, которое будет сплачивать группу. Но если они в другом месте являются членами карьеристской группы, то неизбежен их переход в эти группы и на постоянную работу. Так, у одного психиатра его хобби стала психотерапия, которой он посвящал все свободное время, применял методы психотерапии на психически больных. Занимался психотерапией, где только было можно: в других отделениях, в спортивных коллективах, на заводах, в банках и пр. Создать специальное подразделение у себя на работе ему не удалось. Так, в конечном итоге, он и ушел с болью в сердце из родного коллектива, ибо не мог в нем больше расти.

Дорогие руководители! Имейте в виду, что природа человека такова, что он стремится сделать самого себя и быть первым хотя бы где-нибудь. Где-то он обязательно захочет стать карьеристом. И если это ему не удается на производстве, тогда он пытается реализовать себя в культурно-развлекательной группе. Ну и создавайте у себя на производстве различные кружки вязания или художественной самодеятельности, спортивные секции и пр. Тогда то, чем человек занимался в своем кружке, нередко становится его профессией. Если вы этой работой заниматься не будете, то ваш работник найдет себе другое место, где сможет удовлетворить свое хобби. Так ведь туда его и сманить смогут. А ведь сманивают обычно хороших работников. Кстати, довольно часто хобби становятся профессиями. Это я к тому, что к культурно-развлекательной группе нужно отнестись с большим вниманием. В ней человек может найти себя. Ведь часто человек выбирает профессию не в соответствии со своей природой, а по настоянию родителей или авторитетов. В культурно-развлекательной группе он может найти себя. Вспомните биографии многих звезд театра и эстрады, писателей, изобретателей и мн. др.

Но если человек не сможет сделать карьеру и в культурно-развлекательной группе, то он начнет осуществлять ее в алкогольно-сексуальной.

А сейчас я дам для подчиненных-карьеристов сведения о начальниках, которые являются представителями культурно-развлекательных групп. Таковых, к сожалению, по нашим наблюдениям, вполне достаточно. Бороться с ними не стоит. Хотя во второй главе я дам описание, как снимать начальника, однако не советую этим заниматься, даже используя научные данные. Чаще всего такие руководители работают в бюджетных учреждениях. Но я вынужден констатировать, что и в коммерческих организациях, и в фирмах воспитанные в автократическом духе талантливые руководители вносят много элементов прежнего стиля руководства. В частности, стараются во всем быть в курсе событий, на все влиять. Тогда принятие решений и действий замедляется. Я бы не советовал оценивать руководителя учреждения по тому факту, что в учреждении имеется рост показателей.

Всеобщее эмоциональное напряжение, которое царит в культурно-карьеристской группе, приводит к тому, что отдельные сотрудники для снятия этого напряжения начинают играть разные роли. (Использованы разработки Литвака И.М. и Литвака Б.М.) Сам руководитель начинает играть роль грозного Шерхана, тигра из повести «Маугли». Только зубы у него уже почти все сгнили. Он все больше рычит. При нем имеется обычно шакал Табаки, который лебезит перед ним, несет ему сведения, выполняет самые неприятные поручения и просьбы «горячо любимого» шефа (чай, развлечения, девочки и пр.), а также доносит ему информацию. Поскольку шакала Табаки все знают, то, скорее, от него Шерхан получает дезинформацию. Кроме того, при помощи мелких подкупов и лести от шакала Табаки некоторые карьеристы получают определенную пользу и даже продвигают некоторые идеи. Табаки нередко получает больше благ, чем заслуживает, что его развращает, и он начинает выслуживаться перед Шерханом, теряя свою не такую уж высокую квалификацию. Будем помнить, что профессионал экстра-класса в шакалы не пойдет, а шакал Табаки профессионалом экстра-класса никогда не станет. И если место Шерхана займет карьерист, Табаки грозит увольнение. Иногда Табаки внешне выглядит как любимчик Шерхана. Нагрузка функциональная у него небольшая. Основное время он тратит на снабженческие функции. Иногда его проталкивают в небольшие или даже большие руководители. Но он и там остается шакалом Табаки, занимаясь в основном устройством отдыха Шерханов еще большего масштаба, а не развитием своего производства. Конечно, на этих оздоровительно-отдыхающих предприятиях дела идут не так уж плохо, но в основном это благополучие основано на расположении Шерханов. Не хочу ни на кого намекать. Но такое бывает. Нескольких директоров санаториев я знаю. У них даже манеры похожи на манеры Шерханов.

При наличии мощной карьеристской группы выявляется Антилидер, который только критикует Шерхана, но когда ему предлагают какую-нибудь руководящую роль, то он от нее отказывается (критикующий Антилидер). Некоторые Антилидеры ведут свою тактику на снятие Шерхана с работы (активный Антилидер). Им иногда и удается это сделать. Но их самих все равно на директорскую должность не ставят, а берут человека со стороны. Иногда его место занимает Темная Лошадка. Темная Лошадка ведет себя тихо, понимает, что скандалом дело не решишь, выполняет всю порученную ему работу от и до. Ни больше, ни меньше. Он очень удобен для Шерхана и вышестоящего начальства. Своих идей он не высказывает. Но это не значит, что их у него нет. Он их бережет до того времени, когда сам станет руководителем и будет их тогда внедрять. Он может превратиться и в Антилидера, только тогда, когда поймет, что может занять место Шерхана. Расчищать кому-то дорогу к власти он не будет. Всем своим ученикам я предлагаю играть роль Темной Лошадки, если судьба их привела в коллектив, которым руководит Шерхан. Если Шерхана снять не удастся, то вышестоящее начальство назначит его директором на другое предприятие, или его отыщет какое-нибудь кадровое агенство.

Не рекомендую я также играть роль Жирафа, которую часто исполняют молодые талантливые сотрудники, только что устроившиеся на работу к Шерхану. Тем более что Шерханы иногда разыгрывают роль Проводников прогресса, обещая поддержать активную молодежь, на которую только одна и надежда. Те Жирафы, которые уже упрятали свои головы, с интересом смотрят на то, как Шерхан начнет укрощать новоявленного Жирафа. Кстати, умненькие Жирафы превращаются в Темную Лошадку или в Шатуна-мимозу. Но об этом несколько ниже.

В таком коллективе имеются еще и Шатуны, которые встречаются в двух вариантах: Шатун-мимоза и Шатун-стервоза. Бывают первичные Шатуны. Это люди, которые временно устроились на эту работу по тем или иным причинам (не удалось поступить в институт, через год уходит в армию, ожидается выезд за границу и нужно временно перекантоваться). Не о них речь. Это известно всем. Речь идет о тех Шатунах, которые стали Шатунами уже в самом коллективе. Вначале они были карьеристами. Когда они были новичками, они с увлечением работали, набирая квалификацию, но когда квалификация стала высокой и Карьеристу уже становится тесно, а повышения нет и не предвидится в ближайшее время, то он начинает подумывать о том, не время ли ему сменить работу. Более того, он идет на рынок труда и ищет ее активно. Более того, есть кадровые агентства, которые работают по принципу хедхантинга (охота за головами) – выискивают их и устраивают на новое место работы.

Шатун-мимоза, как вы понимаете, о своих поисках и об охоте за ним никому не говорит. А когда находит новую работу, то он просто подает заявление об увольнении по собственному желанию. Руководство в недоумении. Вроде бы не обижали человека, поощряли как могли, а он взял и уволился, и оставил приличную дыру в их учреждении. Если этот раздел читают руководители-карьеристы, то я вам расскажу, как вычислить Шатуна-мимозу. Итак, вспомним. Он из Карьеристов. Значит, он все время растет, а если его рост остановился, то он где-то растет. Растет где-то сбоку (об этом несколько ниже). Прибавки к жалованью и повышения не просит. Вы и довольны. А потом большой ущерб. А вы с понятно каким чувством наблюдаете бурный рост Шатуна-мимозы, но не у вас, а в другом учреждении. А что чувствует Шатун-мимоза? Могу сказать. То, что чувствует человек, который носит обувь на 1–2 размера меньше его ноги. Ну, меньше на один размер еще и можно вытерпеть, но когда меньше на два-три, то вытерпеть невозможно, и Шатун-мимоза сбрасывает эту обувь. И вообще нельзя недоплачивать работнику.

Это воровство. Переплачивать тоже нельзя. Это разврат. Если у вас нет соответствующей должности, создайте для такого сотрудника хотя бы хорошие условия для работы. Шатун-мимоза перестанет тогда быть шатуном.

Шатун-мимоза иногда превращается в Шатуна-стервозу. Он начинает говорить о несправедливой оплате труда вначале в курилке или во время чаепития. Находит себе сторонников, сколачивает группу недовольных и может стать Антилидером.

Интересна роль Козла отпущения, или Мальчика (девочки) для битья. Называйте как хотите. Обычно это карьерист, немного Жираф, к которому придирается по мелочам Шерхан. Культурники в коллективе, которым руководит Шерхан, довольны, когда имеется на их производстве Козел отпущения. Некоторые даже его подбадривают, провоцируют на конфликт с Шерханом. Когда имеется Козел отпущения, все шишки падают на него. Шерхану некогда заниматься другими членами коллектива. Но и роль Козла отпущения не так уж плоха, как может показаться сначала. Им, конечно, приходится туго. Показатели у них высокие, а их продолжают бранить. Но зато мастерство их шлифуется, да и интеллект тоже. Хотя к ним придираются по ерунде, но они начинают приобретать опыт. Козлы отпущения часто приходят к нам в клуб КРОСС. Высокий интеллект позволяет им быстро схватить идею психологического айкидо, научиться этим приемам, превратиться в Шатунов-мимоз или в Темных Лошадок. В дальнейшем они достигают больших высот и обходят многих, которые сочувствовали им или злорадствовали.

Роли эти нестойки. Один из моих учеников, познакомившись с этой квалификацией, проанализировал себя в этом плане. Попав в учреждение с руководящей должности на роль исполнителя, он начал жирафить, высказывая ценные оргпредложения, которые, к сожалению, руководство принимало. Когда его квалификация достигла, а может, и превзошла уровень руководителя подразделения, он превратился в Козла Отпущения, затем, устав от борьбы, стал Шатуном-мимозой. На этом этапе он обратился к нам за помощью и с нашей подачи превратился в Темную Лошадку. Отношения сразу наладились. Он быстро получил повышение, используя нашу технику, и перешел в учреждение, стоявшее над предприятием, где он раньше работал. Кстати, оклад его повысился вдвое. Стал он в некотором роде даже начальником бывшего своего начальника, у которого ходил в Козлах отпущения, и убедился, каким милым и даже слащавым стал его бывший начальник по отношению к нашему герою. Благо отыгрываться ему было некогда. Из моего поля зрения он выпал. Встретились мы с ним лет через десять. (Никак не могу доказать я своим подопечным, что психологической подготовкой нужно заниматься всю жизнь.) Потом появился с бедой. Лет шесть он чувствовал себя великолепно. Шел быстрый квалификационный рост. Для его ускорения ему нужно было стать руководителем самостоятельного подразделения. Когда он понял, что шансов стать руководителем подразделения у него нет, он превратился в Шатуна-мимозу. Нога росла, а обувь оставалась прежней.

Некоторые становятся в данной ситуации Рядовыми членами группы. Они являются часто придатками компьютера, точной техники, производственного процесса. Рост их идет где-то не столько сбоку, сколько рядом. Просто появляется какое-то хобби, в котором они находят свою радость. У молодых это хобби становится профессией. Вспомните истории звезд шоу-бизнеса, многих писателей, артистов, которые начинали как врачи, инженеры, химики и пр. Уход Рядового члена группы из коллектива особенно не переживается. Многие так дотягивают до пенсии.

Есть еще одна роль, которая нередко просто является виртуальной. Это роль Божества. Иногда она ассоциируется с какой-то реальной личностью. Впервые я узнал об этой роли у одной из своих учениц. Когда ей было лет 14–15, ее подруги хотели приходить к ней в гости, она в качестве Божества избрала своего отца: «Я бы с удовольствием, но вы знаете, какой у меня отец! Не дай Бог его ослушаться, а он запретил водить домой подруг и друзей!!!» Хотя на самом деле отношения с отцом были великолепные, и отец ей разрешал все. И когда ей уже всерьез понравился один мальчик, она тут же привела его в гости. Впоследствии они поженились. Я знаю руководителей, которые осознанно или неосознанно культивируют у себя Божество. И все непопулярные решения приписывают этому Божеству. «Вам не нравится, идите оспаривать распоряжения у него». Когда я служил в армии, так командир полка то и дело говорил, что это приказ генерала, командира дивизии или его приказ. Я противник такого подхода. Мой подчиненный не должен знать, от кого идет мое распоряжение. Конечно, оно идет от меня, даже если я его получил от вышестоящего начальника. И он не должен знать степень важности задачи. Раз я дал распоряжение, его нужно выполнить. Все задачи важны. Не очень мне понятны термины «совершенно секретно», «строго запрещено», «ценное указание» и пр. Были и «ценные указания», «более ценные указания» и «еще более ценные указания». В армии привыкли сокращать до одной буквы. Получается не очень хорошо с ЦУ, БЦУ.