Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу: читать начало книги онлайн

Во-вторых, хороший сервис подталкивает потребителя к импульсивным покупкам. Каждому из нас случалось зайти в магазин, увидев в витрине интересную вещицу, а потом испытать разочарование – либо не обнаружив внутри ни одного продавца, либо натолкнувшись на полнейшее равнодушие с его стороны. В результате мы покидали магазин раздраженными и с пустыми руками. И наоборот: грамотное, то есть дружелюбное без навязчивости, поведение продавца-консультанта может склонить нас к покупке.

Наконец, хороший сервис побуждает покупателей вновь и вновь возвращаться в понравившийся магазин. Можно убедить человека приобрести товар или услугу, предлагая всевозможные акции и скидки (разумеется, в Richer Sounds мы широко используем систему скидок). Но политика низких цен эффективна только в краткосрочной перспективе; а хорошее обслуживание становится средством превращения новых покупателей в постоянных. В самом деле, бессмысленно даже начинать продвижение продукта, если его продажа не будет сопровождаться отличным сервисом. Зацикленность на ценах приводит к тому, что покупатели начинают метаться от магазина к магазину, выискивая самые большие скидки. В конце концов, сегодня благодаря интернету проще простого сравнить цены и найти самый дешевый товар. Поэтому компания, желающая увеличить число постоянных клиентов, должна предлагать людям что-то еще, помимо низких цен.

Важно помнить одну очевидную истину, которую многие почему-то упускают из виду: постоянные покупатели – самые выгодные. Чтобы их сохранить, вам не нужно тратиться на рекламу и маркетинг, без которых невозможно привлечь новых клиентов взамен ушедших, не нужно проводить дорогостоящие акции и изобретать новые методы продвижения товаров. Исследование американского рынка, проведенное в 2013 году компанией SumAll, показало, что наиболее стабильные компании получают от 25 до 40 % общей выручки за счет постоянных клиентов. Именно такие клиенты помогают бизнесу оставаться на плаву, когда в экономике наступают трудные времена: «Выручка компаний с долей постоянных клиентов в 40 % почти на 50 % превышала выручку аналогичных компаний, имеющих не больше 10 % постоянных клиентов».

Мне представляется невероятно странным тот факт, что некоторые фирмы считают допустимым отталкивать постоянных клиентов и делают это с упорством, достойным лучшего применения. Почему страховая компания предлагает страховку по сниженной цене новым клиентам, одновременно повышая стоимость того же пакета для тех, кто уже пользуется ее услугами? Почему банк или оператор сотовой связи предоставляет льготы только тем, кто обращается к нему впервые? Эта практика приводит меня в недоумение. Я понимаю, что компании рассчитывают на инертность потребителя, но подозреваю, что по мере того, как люди становятся сообразительней и у них появляется все больше возможностей узнать о предложениях других фирм, они будут все чаще переходить к конкурентам. За цинизм и глупость рано или поздно придется расплачиваться.

Довольный и лояльный клиент – это залог процветания бизнеса. В ВИП-клубе Richer Sounds сегодня состоит больше миллиона человек. Они могут приобретать некоторые товары по более выгодным ценам, пользоваться гарантийным обслуживанием более длительное время, посещать закрытые презентации новых товаров. Их лояльность нашей компании приносит им выгоду – а нам выгодна наша лояльность по отношению к ним. Кроме того, постоянные покупатели выступают добровольными амбассадорами нашего бренда, рекомендуя нас потенциальным клиентам; как показывают исследования, купить что-то человека скорее убедит совет друга, довольного своей покупкой, чем самая яркая и дорогая реклама.

Разумеется, есть компании, работающие в сложных сферах бизнеса с высоким входным порогом. Конкуренция, заставляющая бизнес вести себя честно, там обычно ниже, или, во всяком случае, ее давление ощущается слабее. Наглядный пример – бюджетные авиаперевозки. Высокая стоимость покупки и эксплуатации самолетов, трудности взаимодействия с аэропортами и необходимость создания сервисной инфраструктуры у многих отбивают желание выходить на этот рынок. Вероятно, отчасти поэтому в СМИ так часто появляются негативные публикации о лоукостерах. У них недостаточно удобные сайты. Цена, которую вы видели при выборе билета, к концу оформления заметно повышается. В краткосрочной перспективе у лоукостеров все хорошо: дешевизна билетов привлекает множество пассажиров. Но это далеко не лучший способ приобрести постоянных клиентов, и всегда остается риск, что ваши пассажиры мгновенно сбегут от вас, как только на рынке появится новый игрок.

Сказанное особенно актуально для современного мира с его прозрачностью, когда любые отзывы быстро становятся достоянием общественности. Успешные компании уделяют огромное внимание обратной связи с потребителями, стремясь понять, кто они и чего хотят. Обратная связь – это своего рода система раннего оповещения о самых разных проблемах, позволяющая принять меры до того, как ситуация выйдет из-под контроля. У нас в Richer Sounds к каждому чеку прилагается небольшая карточка (каждый, кто ее заполнит, получает право на участие в ежемесячной лотерее), в которой есть вопросы о потребительских привычках клиента, о том, почему он пришел в наш магазин, доволен ли он обслуживанием и что он у нас купил. Каждый год мы собираем около 25 тысяч таких карточек и внимательно изучаем ответы на ежеквартальных совещаниях топ-менеджеров по обслуживанию клиентов, что помогает нам находить пути решения проблем, планировать работу и совершенствовать свои методы. Кроме того, эти анкеты поистине бесценны тем, что открывают нам окно в будущее: из них мы раньше всех узнаем, что вкусы потребителей начинают меняться, а значит, очень скоро они захотят видеть на наших полках нечто совершенно новое.

Дополнительные возможности для обратной связи нам дают страница в фейсбуке и аккаунт в твиттере, а также многочисленные интернет-форумы, обзоры в Google и карточки «Мы вас слушаем», которые разложены на прилавках наших магазинов. Если клиент недоволен обслуживанием и решил воздержаться от покупки, он может сообщить нам об этом с помощью карточки. Все это позволяет нам напрямую взаимодействовать с посетителями магазинов: мы ежедневно отслеживаем отзывы и стараемся как можно быстрее отвечать на критические замечания. Если поступает претензия, я разбираю ее лично.

Но обратная связь – это обоюдоострый меч, который может нанести удар (порой смертельный) по самой компании. По данным BrightLocal (фирмы, занимающейся оптимизацией сайтов для поисковых систем), сегодня большинство людей, собираясь обратиться за услугой или товаром в ту или иную фирму, вначале просматривают в интернете отзывы других потребителей и в половине случаев отметают ее, если рейтинг одобрения не дотягивает хотя бы до четырех звезд. СМИ то и дело знакомят нас с историями отелей и ресторанов, которые из-за всплеска негативных отзывов оказались на грани разорения. Эти оценки не всегда справедливы, но их кумулятивный эффект способен вызвать катастрофические последствия. Можно отмахнуться от единичного плохого отзыва, списав его на дурной характер клиента, но когда таких отзывов становится много, складывается впечатление, что они отражают всеобщее мнение. Кроме того, иногда клиент, недовольный каким-нибудь одним параметром купленного товара или оказанной услуги, спешит негативно высказаться обо всей работе компании, не пытаясь разобраться в обоснованности своих претензий.

Приведу в качестве примера историю американской компании Mast Brothers, производящей шоколад ручной работы. В 2006 году братья Рик и Майкл Маст в своей бруклинской квартире начали изготовлять из натурального сырья шоколад, который затем продавали на местных блошиных рынках. Через несколько лет они уже предлагали покупателям двенадцать видов шоколадных плиток по 10 долларов за штуку. Но в 2015 году некий фуд-блогер заявил, что братья Маст, вопреки их заверениям, делают шоколад (или, по крайней мере, делали его в первые годы) не из какао-бобов, а из дорогих видов готового шоколада путем его переплавки и добавления некоторых дополнительных ингредиентов. Скандал вспыхнул через несколько лет после того, как компания начала честно производить шоколад из какао-бобов, но это не остановило поток негативных отзывов, в результате чего продажи шоколада Mast Brothers в преддверии Рождества заметно снизились. Тот факт, что качество и вкус шоколада никогда не подвергались сомнению, никак не повлиял на интенсивность критики.

С учетом всего этого остается лишь гадать, какой ущерб понесет в долгосрочной перспективе компания Volkswagen из-за разразившегося в 2015 году скандала. Она признала, что модифицировала программное обеспечение некоторых моделей дизельных автомобилей, поставляемых в США, для занижения показателей вредных выбросов. После этого компании пришлось не только отозвать с рынка эти модели, но и снизить цены на остальные автомобили, чтобы привлечь усомнившихся в ее добросовестности покупателей. Урегулирование кризиса обошлось Volkswagen в несколько миллиардов долларов, не говоря уже об ущербе для репутации, который плохо поддается оценке.

Изложенные факты позволяют предположить, что рынок обладает способностью к самоочищению: отвратительный сервис, плохие или не соответствующие описанию продукты, неадекватное соотношение цены и качества – все это рано или поздно становится явным и наказывается. Хорошие компании выживают. Неэтичные – разоряются.

Но, разумеется, все не так просто – во всяком случае, в краткосрочной перспективе.

Любая компания – это сложно устроенный механизм. Даже мельчайшие сбои в работе этого механизма могут привести к серьезным проблемам, на решение которых уйдет масса времени и сил. Пример потенциального источника проблем – система бонусов и поощрений. При грамотном подходе бонусы становятся справедливой наградой за отличную работу, но если выплачивать их только за высокие показатели продаж, система очень быстро перестанет работать. Любая сделка должна быть выгодна не только продавцу, но и покупателю. В сфере торговли или услуг это может означать, что человек уйдет от вас с пустыми руками, если в ходе беседы с продавцом-консультантом оба придут к выводу, что имеющийся товар или услуга этому человеку точно не подходит.

Именно такого подхода мы придерживаемся в Richer Sounds. Я хочу, чтобы наши покупатели четко понимали, что мы им предлагаем («Сравните эти два телевизора: у первого частота обновления экрана на 20 % выше, поэтому на нем лучше смотреть спортивные программы, но он на 50 фунтов дороже»), и приобретали только то, что отвечает их требованиям. (По этой причине мы никогда не говорим о каком-либо товаре, что он «хороший» или «плохой». Когда я услышал, как один из наших продавцов в разговоре с покупательницей назвал товар, который она собиралась приобрести, «плохим», я настоял, чтобы мы связались с ней, предоставили ей этот товар бесплатно и еще подарили букет цветов.) Если клиент не находит в нашем магазине то, что хочет, или сомневается в том, что ему подходит предлагаемый нами товар, я предпочел бы, чтобы он не совершал покупку. Вся наша философия торговли строится на этом принципе – как и наша система поощрений для сотрудников. Я не устаю повторять коллегам-продавцам: уговаривать человека купить то, что ему не подходит, ради того, чтобы получить от него деньги, – это ошибка, если не безумие. Наша цель – добиться того, чтобы клиент был верен нам на протяжении всей жизни, а не только в момент покупки.

Неправильно выстроенная система стимулов и поощрений приводит к плачевным результатам. В последние годы исследователи активно изучают эту область человеческого поведения, но здесь я ограничусь всего одним показательным примером. В своей книге «Ось координат “Почему”» (The Why Axis) специалисты по поведенческой экономике Джон Лист и Ури Гнизи рассказывают о том, как руководство тель-авивского детского сада попыталось призвать к порядку родителей, которые приходили забирать детей с опозданием, и наложило на них небольшой денежный штраф. Но эта тактика провалилась. Родители решили, что по новым правилам можно приходить за детьми позже – достаточно просто заплатить. В результате число опаздывающих родителей не уменьшилось, а увеличилось. Руководство детского сада, желая простимулировать родителей, подало им неверный сигнал и добилось противоположного эффекта.

Точно так же поощрение сотрудников на основе слишком узких и плохо продуманных критериев почти всегда приводит к обратным результатам. Множество печальных примеров можно наблюдать в сфере ритейла, но еще острее эта проблема стоит в сфере финансов и услуг, где часто предлагаются продукты со сложной конфигурацией, призванной ввести клиентов в заблуждение. Так, в первом десятилетии нынешнего века в банковской сфере широко распространилась практика бонусов, побуждающая сотрудников банков принимать безрассудные решения о выдаче займов, создавать сложные и ненадежные банковские продукты и предлагать кредитные карты клиентам, явно не способным выплатить долг. Та же погоня за бонусами заставляла банковских работников заключать договоры о страховании платежеспособности и навязывать дорогостоящие страховые пакеты клиентам, которые в них не нуждались, а иногда даже не догадывались об их приобретении. Премировать работников за заключение любой сделки без учета того, насколько она разумна, – прямой путь к катастрофе.

Но для большинства компаний самым серьезным препятствием на пути к выстраиванию честных и этичных отношений с клиентами становится, судя по всему, такая простая вещь, как правда. Что значит говорить правду? Это значит быть стопроцентно честным, представляя покупателям товары, которые вы продаете. Никаких скрытых ингредиентов и лживых этикеток (утверждающих, что продукт произведен в Великобритании, тогда как на самом деле он завезен откуда-то еще, а здесь в лучшем случае упакован); никаких хитрых оговорок, набранных мелким шрифтом, чтобы клиент не узнал о них до того, как заплатит деньги (этот прием любят многие страховые компании и фирмы по гарантийному обслуживанию).

Говорить правду – значит честно признавать факты, когда что-то идет не так. Это значит объективно и беспристрастно разбирать жалобы (выслушивая и другую сторону, то есть сотрудника: покупатели редко жалуются без причины, но порой они склонны к преувеличениям, особенно если рассержены и недовольны). Реагировать на жалобы следует оперативно (в нашей компании продавцы вправе сами принимать решение на месте, не обращаясь к менеджеру или в головной офис; благодаря этому у клиента не складывается ощущение, что его пытаются отфутболить). Приносить извинения нужно прямым текстом, без лишних самооправданий (в Richer Sounds каждый покупатель, направивший мне отзыв о качестве обслуживания – неважно, положительный или отрицательный, – получает ответное письмо, подписанное мною лично). Если проблему не удается решить простым путем, продавец должен обсудить с клиентом варианты дальнейших действий, чтобы тот выбрал наиболее удобный. По сути, мы задаем клиенту вопрос: «Как, по вашему мнению, мы должны поступить?»

Работать в рамках такой системы совсем не просто. Столкновение с правдой бывает болезненным. Оно заставляет компанию задавать себе очень неприятные вопросы. Почему это случилось? Что мы сделали неправильно? Как нам исправить положение? Помимо всего прочего, надо быть готовыми к трудным переговорам с людьми, которые чувствуют себя обиженными и даже обманутыми.

Правда окупается всегда, но, к сожалению, не все компании хорошо это понимают. Одна из самых показательных известных мне историй, связанных с корпоративной честностью, касается тайленола – популярного анальгетика фармацевтической компании Johnson & Johnson. Осенью 1982 года в Чикаго скончались семь человек, принявших капсулы тайленола-экстра, в которые некий злоумышленник добавил цианид. Председатель совета директоров Johnson & Johnson Джеймс Берк отреагировал незамедлительно, распорядившись отозвать из магазинов и аптек 31 млн упаковок тайленола и предложив желающим бесплатную замену в виде более безопасных таблеток. Он дал прессе подробное интервью, объяснив свои действия. Сразу после этой трагедии акции Johnson & Johnson резко упали в цене; кроме того, компании пришлось потратить 100 млн долларов на покрытие расходов, связанных с отзывом капсул и их бесплатной заменой. Но благодаря быстрым и решительным действиям Джеймса Берка в следующие два месяца стоимость акций вернулась на прежний уровень и компании удалось избежать катастрофических последствий. Это хрестоматийный пример того, как важна честность для бизнеса. С другой стороны, тот факт, что эту историю продолжают пересказывать и спустя 35 лет после чикагской трагедии, заставляет думать, что немногие бизнесмены берут пример с Джеймса Берка.

Вполне понятно, почему людям трудно признавать свои ошибки. Но когда ошибки совершает компания, ситуация выглядит намного хуже – просто в силу масштаба. В организациях с авторитарным стилем управления рядовые сотрудники, первыми замечающие признаки возможных проблем, почти никогда не решаются об этом сообщить, опасаясь, что гнев начальства обрушится на их головы. В компаниях с нечетким разграничением зон ответственности люди часто перекладывают вину за ошибки друг на друга (отчасти по той же причине государственные органы и бюрократия в целом плохо справляются с кризисами). И хотя история человечества вновь и вновь показывает, что для решения проблемы необходимо в первую очередь взглянуть ей в лицо, многие компании по-прежнему пытаются убежать от ответственности.

Одним из недавних примеров беспомощности перед лицом кризиса стала история с масштабным отказом компьютерной системы авиакомпании British Airways в мае 2017 года. Неприятность случилась в крайне неудачное время – в выходные перед банковскими каникулами, когда аэропорты были загружены больше обычного. Но даже с учетом возникших логистических проблем реакция компании не выдерживает критики. British Airways не выдавала почти никакой информации. Ее сотрудники отказывались общаться с пассажирами, не говоря уже о том, чтобы оказать им помощь. Складывалось впечатление, будто компания не понимает, что в аэропортах Хитроу и Гатвик застряли тысячи пассажиров, многим из которых пришлось провести целую ночь лежа на полу. Трудности начались в субботу, но только в понедельник глава British Airways соизволил выступить с официальными извинениями. И даже тогда он ограничился лишь туманными намеками на причину хаоса и вскользь упомянул о праве пассажиров на компенсацию. По сути, это означало, что персонал, работающий с клиентами, не был готов действовать в кризисной ситуации и не имел никакого плана Б на подобные случаи. Но в том, что касается корпоративной культуры, на мой взгляд, у компании были серьезные проблемы с умением смотреть правде в глаза.

Как и в случае с финансовыми поощрениями, открытость и честность в организации зависят от правильных стимулов. Конечно, все мы подсознательно склонны ко лжи; установлено, что ребенок начинает лгать уже в двухлетнем возрасте. Психологи, проводившие простой эксперимент с детьми, выяснили, что лгут больше 80 % участников; если же детей предупреждали, что лучше говорить правду и что никто их не накажет, если они выложат все начистоту, то доля лгунов снижалась до 40 % (и снова вырастала до 80 %, если детей призывали говорить правду, но обещали наказать, если те признаются в проступке). Нетрудно догадаться, что тот же базовый принцип применим к сфере трудовых отношений; но так же ясно и то, что далеко не каждая компания строит на нем корпоративную культуру. Плохие менеджеры не любят дурных вестей и первым делом спешат казнить доставившего их гонца.

Сегодня многие компании заявляют о том, что всячески приветствуют сообщения от сотрудников о различных нарушениях, и называют это частью своих корпоративных ценностей. Но если вдуматься, в подобных заявлениях мало смысла. Само английское выражение whistle-blower, буквально означающее «дующий в свисток», подразумевает, что от разоблачителя требуются особые усилия: вы должны набрать в грудь побольше воздуха и громко свистнуть, иначе на вас никто не обратит внимания. На мой взгляд, честная и открытая компания не должна нуждаться в подобных разоблачителях.

Если все сказанное представляется вам некоей утопией, вспомните, как после Второй мировой войны стал работать японский автопроизводитель Toyota. По ранее сложившимся правилам, работу сборочного конвейера мог остановить начальник цеха, а он делал это только в случае серьезной ошибки (что сопровождалось суровым наказанием для виновника происшествия). В результате с конвейера сходило немало автомобилей с браком, который затем приходилось долго исправлять. Так продолжалось до тех пор, пока председатель совета директоров Toyota Тайити Оно не ввел систему, позволяющую любому рабочему останавливать конвейер, если он ошибся сам или обнаружил чужую оплошность. Остановка конвейера – неважно, по какой причине, – означала признание проблемы, а поучаствовать в ее решении мог каждый. Как нетрудно догадаться, этот принцип можно применять в самых разных обстоятельствах.

Наконец, есть еще одно – возможно, самое серьезное – препятствие на пути к созданию «самоочищающейся» компании. Как я уже отмечал, большинство предприятий, работающих в условиях жесткой конкуренции, рано или поздно сталкиваются с выбором: либо вести себя честно по отношению к потребителям, либо обрекать себя на разорение. Нечестные приемы всплывают на поверхность не сразу, а сложившаяся корпоративная культура не способствует искоренению подобных практик. Но в конечном счете компании, оказывающие потребителям некачественные услуги, держатся на рынке недолго.

Что же происходит в отсутствие такого мощного стимула, как конкуренция? Как добиться этичного поведения со стороны компаний, фактически ставших монополистами или играющих в экономике настолько важную роль, что к ним почти невозможно применить меры прямого давления? Например, могут ли пассажиры поездов быть уверены в том, что получат качественные услуги, если всем железнодорожным транспортом управляет одна-единственная компания? Могут ли клиенты банка, признанного «слишком крупным, чтобы позволить ему лопнуть», быть уверены в том, что не станут жертвами мошеннических операций? К этой теме мы еще вернемся.

Глава 3

За ничего получишь ничего

Ваши помощники

ВЛАДЕЛЕЦ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ ПОНИМАЕТ, что с персоналом и клиентами его связывают взаимовыгодные отношения (пусть даже некоторые пренебрегают этим пониманием). Но кроме того, никакое предприятие не может обойтись без еще одной группы лиц, которых я за неимением лучшего слова называю помощниками. В сфере ритейла это те, кто обеспечивает бесперебойные поставки товаров (водители и не только) и без кого не может работать ни одна торговая точка, а также вспомогательный персонал – уборщики, юристы, банкиры и внешние аудиторы, проверяющие бухгалтерскую отчетность. Для удобства я включаю в эту категорию и поставщиков: они не являются помощниками в строгом смысле слова, но, поскольку это не штатные сотрудники, они находятся с компанией примерно в тех же отношениях, что и вспомогательный персонал. В сфере услуг у каких-то компаний может и не быть цепочки поставок, но работу каждого предприятия поддерживает целая армия вспомогательного персонала, то есть помощников. Это также относится к госпредприятиям и социальным учреждениям. Если рассматривать больницу как бизнес-структуру, имеющую персонал (это врачи и медсестры) и клиентов (это пациенты), то и здесь нетрудно обнаружить множество помощников, занимающихся ремонтом, уборкой, организацией питания и т. д.