Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу: читать начало книги онлайн

Кто-то скажет, что мы в Richer Sounds перегибаем палку с отбором новых сотрудников, но это как раз пример того, как мы воплощаем свои принципы в жизнь. Если бы мы ориентировались только на анкеты кандидатов, то нам как компании, работающей в сфере ритейла, стоило бы подыскивать самых шустрых и нахрапистых продавцов. Но мы так не поступаем. В первую очередь мы ищем дружелюбных людей. Нам нужны сотрудники, способные не только говорить что-то покупателям, но и выслушивать их. Увлеченность и энтузиазм тоже важны. Нам нравятся кандидаты, с воодушевлением относящиеся к товарам, которые мы продаем, к общению с клиентами, да и к жизни в целом. По большому счету наша политика найма заключается в том, чтобы выбирать людей с хорошими человеческими качествами и обучать их профессиональным навыкам. Думаю, это базовое правило годится для большинства организаций, хотя, конечно, уровень и природа этих навыков в каждой компании будут разными.

В большинстве компаний человека принимают на работу после одного или двух собеседований. Мы поступаем иначе. Тем, кто во время первого собеседования показался нам перспективным, мы предлагаем провести хотя бы один «пробный день» в каком-нибудь из наших магазинов (и мы платим за этот день). Это дает кандидату возможность понять, подходит ли ему работа в ритейле, а менеджеру магазина – оценить, впишется ли новый работник в команду. Вежлив ли он с покупателями? Готов ли им помогать? Насколько активно включается в работу? Как у него со здравым смыслом? Быстро ли он учится? Остальные работники магазина тоже высказывают свое мнение о новичке. Мы не нанимаем человека, не увидев его в деле, – для этого и нужен «пробный день».

Мы убеждены в правильности такого подхода к найму, поскольку он воплощает те самые принципы честности и справедливости, о которых мы говорим. Кандидат получает реальный опыт работы в компании, а заодно – шанс показать нам, что он собой представляет и что умеет делать. А мы получаем возможность честно и по достоинству его оценить.

Кандидат, хорошо зарекомендовавший себя в «пробный день», проходит собеседование с менеджером по персоналу, а затем еще одно – с операционным директором. Если оба одобряют кандидатуру, мы проводим тщательную проверку рекомендаций и биографии: мы хотим быть уверены, что имеем дело с порядочным человеком.

Я понимаю: многие сочтут, что мы уделяем слишком много внимания найму людей на стартовые позиции за прилавком. Но есть два серьезных соображения, объясняющих наш подход. Во-первых, мы хотим убедиться, что новичок впишется в команду (каждый, кто работал в бизнесе, знает, какое разлагающее воздействие может оказать на коллектив даже одна «паршивая овца»). Во-вторых, мы хотим нанимать людей на долгий срок. Мы хотим работать с теми, кто хочет работать с нами. Мы ищем кандидатов, которые ориентированы на карьерный рост и намерены благодаря своему труду подниматься все выше. Не случайно мы всегда ищем кандидатов на высшие должности среди своих сотрудников. Семь из девяти наших директоров начинали у нас продавцами (исключения – директор по маркетингу и финансовый директор, поскольку на эти должности требуются профессионалы со специальным образованием). Благодаря этому мы не теряем специалистов, лучше других разбирающихся в нашем бизнесе. Кроме того, сотрудники, верные нашей компании, видят, что мы ценим их лояльность и отвечаем взаимностью. Было бы непростительной глупостью лишать их карьерных перспектив и отбивать у них желание работать, приглашая на вакантные должности людей со стороны, и мы поступаем так лишь в случае крайней необходимости.

Мы руководствуемся принципом справедливости и при оплате труда. Компания может получать награды за благотворительную деятельность и хвалиться своими заслугами в области социальных проектов, но, на мой взгляд, все эти достижения недорого стоят, если работники этой компании получают меньше прожиточного минимума. (Я имею в виду прожиточный минимум, рассчитанный протестной организацией Living Wage Foundation на основе реальной стоимости жизни, а не совершенно неадекватный «национальный прожиточный минимум», устанавливаемый правительством и дискриминирующий молодежь.)

Порой складывается впечатление, что в современном обществе платить за труд вообще не считается обязательным. Выпускники вузов, чтобы устроиться на работу, вынуждены проходить длительные неоплачиваемые стажировки. Муниципальные власти, сталкиваясь с необходимостью урезать бюджеты, привлекают к работе в библиотеках и других учреждениях местного значения «волонтеров», причем этими «волонтерами» нередко становятся бывшие сотрудники этих учреждений, уволенные из-за нехватки средств. Квалифицированным социальным работникам, посещающим пожилых пациентов на дому, агентства оплачивают только те пятнадцать минут, которые они проводят с каждым пациентом; при этом никак не учитывается то время, которое соцработники тратят на дорогу от одного пациента до другого. Почему-то считается нормальным не платить людям за потраченное время или платить как можно меньше – и это явление становится все более частым. Но ведь справедливая плата за добросовестно выполненную работу – это одна из важнейших составляющих договорных отношений, в которые мы все вступаем с момента начала профессиональной деятельности. Конечно, можно долго дискутировать о том, какой смысл мы вкладываем в понятие «справедливая плата», но она в любом случае не должна быть ниже реального прожиточного минимума.

Если справедливость в этом вопросе так важна, то она должна распространяться на все формы вознаграждения за труд. Людей побуждают работать разные причины, которые не всегда сводятся к деньгам. Кому-то нравится чувство принадлежности к коллективу. Кого-то мотивируют вызовы, связанные с решением профессиональных задач. Кто-то находит в работе возможность раскрыть свой творческий или интеллектуальный потенциал. Все это мощные побудительные мотивы. Но стоит человеку обнаружить, что с ним обходятся несправедливо, и все эти мотивы перестают действовать. Проводимые в США исследования одно за другим показывают, что непродуманные или несправедливые системы поощрений подрывают моральный дух людей и снижают эффективность их работы. Если вы неожиданно получите премию в размере 10 тысяч фунтов, то, вероятно, придете в восторг. Но если вы узнаете, что ваш коллега за точно такую же работу получил 15 тысяч фунтов, вы будете думать не о своей премии, а о лишних пяти тысячах вашего коллеги. И ваша радость сменится возмущением.

Вот почему руководству любой компании необходимо вдумчиво принимать решения о продвижении сотрудников, увеличении зарплат, а также о выплате бонусов (там, где принято их выплачивать). Если кто-то получает повышение не за выдающиеся результаты работы, а по какой-то другой причине, это может серьезно демотивировать его коллег. Разумеется, критерии оценки результативности должны быть понятны всем. В сфере торговли такой критерий кажется очевидным: лучший продавец-консультант – это тот, кто продал больше всего товаров по самым выгодным для магазина ценам. Но сам по себе этот показатель совсем не обязательно свидетельствует о хорошей работе продавца. Человек действительно может обеспечивать высокие продажи, но общая выручка магазина будет падать, если, скажем, одни покупатели начнут возвращать навязанный им ненужный товар, а другие, раздраженные слишком агрессивной манерой продавца, больше вообще не придут в магазин. Следовательно, результаты работы в этой сфере должны оцениваться не только по показателям продаж, но и по качеству обслуживания клиентов и способности удовлетворить их потребности. Лишь приняв во внимание эти важнейшие аспекты работы продавца, мы сможем по достоинству оценить его заслуги и потенциал.

То же правило действует в отношении премий и других финансовых поощрений. У нас в Richer Sounds существует четкий механизм выплаты бонусов. Продавец-консультант получает комиссионные вознаграждения от продажи почти всех видов товара. Дополнительную премию он получает, если покупатель в специальной анкете оценит качество услуг как «отличное» (в тех редких случаях, когда покупатель ставит продавцу оценку «плохо», на последнего налагается штраф, но не в виде вычета из базового оклада). А поскольку поощрения заслуживают не только продавцы, работающие в торговом зале, в конце каждого финансового года мы делимся прибылью с сотрудниками всех наших подразделений. Я не верю ни в плоскую шкалу, ни в горизонтальную организационную структуру: на мой взгляд, они лишают людей мотивации. Но я также убежден, что оплата труда и продвижение по карьерной лестнице должны осуществляться на справедливых основаниях, понятных каждому сотруднику. (Кстати, в Richer Sounds есть еще одно правило: любое предложение об изменении размера оклада и условий труда того или иного работника рассматривается и утверждается на коллегиальном совете.)

Не менее важно предоставлять сотрудникам возможности для развития и повышения квалификации. В этом смысле огромное значение имеют программы обучения, которые не только помогают людям обрести новые навыки и повысить свою ценность для компании, но и доказывают, что работодатель дорожит каждым сотрудником. По моим наблюдениям, сегодня многие предприятия организуют тренинги только для новичков, тем самым непреднамеренно посылая сигнал, что их не особенно интересуют долгосрочные перспективы сотрудников. В Richer Sounds каждое утро буднего дня начинается с тренинга (поэтому с понедельника по пятницу наши магазины открываются для посетителей только в полдень). Это идет на пользу бизнесу, поскольку все продавцы получают свежую информацию о новых товарах, которой смогут поделиться с клиентами. Но это также показывает: мы не хотим, чтобы наши продавцы остановились в развитии. Коллеги, занимающие другие должности, тоже регулярно проходят обучение.

Чтобы эти схемы работали, необходим постоянный мониторинг. Нередко бывает, что руководство компании, задав общий вектор ее развития, самоустраняется, предоставив сотрудникам следовать полученным указаниям. Что касается нас, мы постоянно отслеживаем и оцениваем, что у нас происходит, с помощью Richer Sounds Dashboard – системы отчетности, которая по своим функциям напоминает приборную доску автомобиля и позволяет менеджерам и директорам, которые «рулят» бизнесом, видеть всю необходимую информацию в реальном времени. Если где-то возникает проблема, они узнают о ней сразу и могут немедленно принять меры (скажем, резкое падение продаж становится заметным уже через несколько дней, и директору не надо дожидаться квартального отчета). Вместе с тем мы постоянно отслеживаем качество работы сотрудников: у каждого из них есть индивидуальная карта оценок. В нее заносятся результаты обучения и тестов, показатели продаж и отзывы покупателей о качестве работы конкретного продавца-консультанта. Таким образом, каждый сотрудник может видеть свои достижения: здесь нет места секретности, дискриминации и фаворитизму. Карта оценок обладает еще и тем преимуществом, что побуждает работников к дальнейшему развитию. Каждому хочется проявить себя наилучшим образом и знать, что это будет замечено; в людях вообще сильно соревновательное начало. Главное – чтобы все понимали, как и по каким критериям оцениваются их профессиональные качества, и имели возможность выразить свое несогласие, если им кажется, что по отношению к ним допущена несправедливость.

Разумеется, компании из других сфер бизнеса могут устанавливать другие критерии оценки. К примеру, производитель товаров будет фокусироваться не на обслуживании клиентов, а на качестве продукции; авиакомпания – на обеспечении безопасности перелетов; логистические фирмы – на доставке грузов в нужное место, в нужное время и в хорошем состоянии. Но какую бы цель ни ставила перед собой организация, она не достигнет ее, если не будет тщательно отбирать, обучать, стимулировать и вознаграждать сотрудников. И топ-менеджеры также должны постоянно оценивать результаты своей работы.

Нечистоплотное ведение бизнеса в конечном счете неизбежно оборачивается крахом; в то же время этичное предпринимательство приносит не только моральное удовлетворение. Оно оправдано и с финансовой точки зрения. Позволю себе снова обратиться к опыту нашей компании. Я уже упоминал, что серьезную проблему для бизнеса представляют воровство и мошенничество, из-за которых британские организации теряют 1–2 % годового оборота. Для сравнения: в Richer Sounds «усушка и утруска» не достигают и 0,1 %. Иными словами, на фоне средних показателей мы ежегодно экономим несколько миллионов фунтов. Как говорилось выше, показатели невыходов на работу в Великобритании составляют от 2 % в частном до 3,5 % в государственном секторе. В Richer Sounds эти цифры ближе к нижней границе диапазона. Ниже среднего у нас и текучесть кадров, а если вспомнить, что наем и подготовка одного нового сотрудника обходится в несколько тысяч фунтов, то нетрудно догадаться, что наша политика удержания хороших работников приносит нам немалую выгоду. Кроме того, опытные продавцы, как правило, работают более эффективно и помогают улучшать репутацию компании в глазах клиентов, которым приятно, что их обслуживают люди, отлично знающие свое дело. Поэтому на рекламных листовках мы не только размещаем фотографии реальных сотрудников (а не фотомоделей), но и указываем, какой у каждого из них стаж работы в компании.

Но и это еще не все. Недовольный персонал некачественно обслуживает клиентов, что в итоге отпугивает последних. По некоторым оценкам, недовольный клиент делится негативными впечатлениями в среднем с двадцатью своими знакомыми (хотя с жалобой в службу клиентской поддержки обращается лишь один покупатель из двадцати). И наоборот: продавцы, довольные своей работой, способствуют тому, чтобы покупатели приходили в магазин снова и снова. Кроме того, я неизменно убеждаюсь, что на хорошее отношение сотрудники отвечают взаимностью – добросовестным трудом, энтузиазмом и новыми идеями. У них появляется стимул стараться и улучшается настроение, а в результате растет производительность труда и прибыль компании.

Мы продаем электронную технику, и конкуренция в этой сфере очень высока. Товары, аналогичные нашим, можно купить везде – в специализированных магазинах, в торговых центрах, в интернете. В любой момент любой из конкурентов может попытаться увести у нас клиентов, значительно снизив цены. Но тот факт, что мы уже сорок лет работаем на рынке и неизменно получаем прибыль, говорит о том, что даже если мы что-то делаем неправильно, наш подход к сотрудникам, основанный на принципах справедливости, позволяет нам оставаться на плаву. Соблюдение этических норм приносит нам не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду.

Глава 2

Что посеешь, то и пожнешь

Ваши клиенты

СЕГОДНЯ ТРУДНО ПРЕДСТАВИТЬ себе мир без пиццы. Более 40 % жителей США едят пиццу как минимум раз в неделю. Согласно одному опросу, пицца – самое популярное блюдо в британских ресторанах. Логично предположить, что любое предприятие, занимающееся приготовлением и доставкой пиццы, имеет в своем распоряжении емкий рынок, и неудивительно, что компании вроде Domino’s Pizza добиваются впечатляющих успехов. Domino’s Pizza была основана в 1960 году. Она стабильно росла на протяжении нескольких десятилетий и к 2006 году открыла в США свое пятитысячное предприятие; ее годовой оборот перевалил за отметку в 1,4 млрд долларов. Компания следовала нехитрой бизнес-формуле: быстрая доставка дешевой еды.

А потом что-то пошло не так. Дешевизна стала восприниматься как синоним низкого качества. «У их пиццы корка, как картон», – жаловался один клиент. «Замороженная пицца для микроволновки и то намного лучше», – отмечал другой. Качество обслуживания клиентов стало падать. Низшей точки репутация компании достигла в 2008 году, когда на YouTube появился видеоролик, в котором два сотрудника Domino’s Pizza развлекались с пиццами, пачкая их какой-то дрянью перед отправкой клиентам. Не исключено, что это был постановочный ролик, но его посмотрели миллионы людей. В 2009 году доходы компании начали стремительно падать.

Именно в это время в Domino’s Pizza пришел новый гендиректор Патрик Дойл. Он задался целью переломить негативную тенденцию. Предложенный им план оздоровления компании включал в себя целый ряд инициатив. Первым делом он предложил улучшить набор используемых продуктов и рецептуру пиццы и внедрил практику слепой дегустации готовых изделий. В результате Domino’s Pizza обошла прямых конкурентов – Papa John’s и Pizza Hut. Затем Дойл коренным образом изменил процедуру заказа, предложив гибкий и удобный для клиентов механизм. Теперь человек мог сделать заказ, просто отправив эсэмэску с эмодзи в виде кусочка пиццы. Благодаря новому, простому в использовании приложению заказ поступал к исполнителю уже через десять секунд. А клиенты получили возможность отслеживать, на какой стадии находится заказ: начала ли готовиться пицца, выпекается ли она или ее уже везет служба доставки Domino’s Pizza Tracker.

Но самым смелым шагом стала масштабная кампания, в рамках которой Domino’s Pizza открыто разбирала жалобы клиентов и приносила им извинения. На экране появлялся один из топ-менеджеров компании, который вслух зачитывал критический отзыв клиента (например: «Жалкое подобие пиццы, худшее, что я когда-либо пробовал!») и признавал его правоту. Затем звучали слова Патрика Дойла: «Мы полагаем, что честное и публичное признание ошибок позволит нам достучаться до людей гораздо быстрее, чем обычная реклама».

В компании произошли радикальные перемены. Стратегия, отталкивающаяся от признания собственных ошибок, несла в себе большие риски: не было никаких гарантий, что люди, узнав обо всех этих жалобах, поверят в тот посыл, который пыталась донести Domino’s Pizza: «Мы изменились». Но поскольку перемены были налицо, клиенты начали возвращаться – причем в массовом порядке. На протяжении восьми кварталов подряд компания показывала двузначный рост продаж. С 2010 года акции Domino’s Pizza выросли в цене на 1200 %.

На мой взгляд, история коренных перемен в Domino’s Pizza наглядно иллюстрирует три главных элемента, определяющих привлекательность компании для потенциального клиента: это качество продукции, качество обслуживания и открытость корпоративной культуры. Важно отметить, что все три элемента неразрывно связаны между собой. Публичные извинения Domino’s Pizza стали блестящим маркетинговым ходом – но они обернулись бы катастрофой, если бы компания не улучшила качество пиццы. Точно так же само по себе улучшение качества без радикального решения проблемы обслуживания тоже не привело бы к успеху.

Процесс оздоровления компании включал трансформацию отношений руководства с сотрудниками. Любое предприятие – это хрупкая экосистема, где важен каждый элемент и где все они тесно взаимосвязаны. Меня часто спрашивают: кто важнее для коммерческого успеха – сотрудники или клиенты? На мой взгляд, это некорректный вопрос. В экосистеме бизнеса жизненно важен каждый элемент, и каждый элемент влияет на все прочие. Именно поэтому так важно совершенствовать корпоративную культуру. Без этого ничего не выйдет.

Вот почему внутренние механизмы работы компании должны основываться на тех же принципах, что и ее отношения с потребителями. Вы не сможете выстроить успешный бизнес и долгое время поддерживать его на плаву, если, выплачивая достойную зарплату сотрудникам, будете обманывать клиентов (или наоборот: если будете предлагать потребителям отличный продукт, но при этом третировать персонал). Мне представляется весьма показательным тот факт, что ритейлеры, регулярно занимающие верхние строчки рейтинга журнала Which? по качеству обслуживания клиентов, одновременно входят и в список лучших работодателей. В их числе John Lewis, Lush, Lakeland, Apple, Toolstation, Waterstones, Screwfix. (Я особенно горжусь тем, что в последние десять лет Richer Sounds постоянно входит в топ-5 этого рейтинга.) Не менее показательно и то, что в нижней десятке списка год за годом фигурируют одни и те же компании.

Пожалуй, самым показательным элементом делового пазла, в котором лучше всего проявляется тесная взаимосвязь всех аспектов бизнеса, является цена. Каждый из нас любит совершать выгодные покупки. Поэтому кажется логичным, что, обнаружив некий товар по достаточно низкой цене, мы выберем его, отбросив все прочие соображения. Конечно, можно строить бизнес с опорой исключительно на ценовую политику – особенно сегодня, когда множество «охотников за дешевизной» прочесывает интернет в поисках самых дешевых товаров.

Но главная проблема такого подхода заключается в нестабильности клиентской базы. Если покупателю не слишком нравится ваша фирма, если он не испытывает к ней доверия, он не раздумывая переметнется к вашему конкуренту (в интернете или офлайн), как только тот предложит еще более низкую цену. Если же дешевизна сопровождается еще и плохим обслуживанием, то покупатель, приобретя у вас какой-то один товар, вряд ли захочет повторить полученный негативный опыт. Компании, сбывающей товар по бросовым ценам, придется для привлечения новых покупателей тратить массу денег на маркетинг и рекламу. На мой взгляд, это далеко не лучший способ выстроить прибыльный бизнес.

Классический пример того, как опасно фокусироваться только на ценах, – история ювелирной фирмы Ratner’s. В 1980-е годы ее магазины, предлагавшие уцененные товары и линейки дешевых изделий, располагались на крупных торговых улицах чуть ли не всех британских городов. Однако в 1991 году глава компании Джеральд Ратнер, выступая перед советом директоров, позволил себе следующее неосторожное высказывание: «Мы продаем хрустальные графины для хереса в комплекте с шестью бокалами и посеребренным подносом, на котором дворецкий может подавать напитки, всего за четыре фунта девяносто пять пенсов. Нас спрашивают: “Почему вы продаете все это так дешево?” Отвечаю: “Потому что это полнейшая дрянь”». Затем он добавил, что серьги, которые продаются в магазинах Ratner’s, «стоят дешевле, чем в Marks & Spencer сэндвич с креветками, но протянут они, вероятно, еще меньше». Речь Ратнера стала достоянием общественности, и на него обрушился гнев покупателей. Почти мгновенно рыночная капитализация компании снизилась на 500 млн фунтов. Покупатели никогда не питали иллюзий относительно продукции Ratner’s, понимая, что это не более чем симпатичные дешевые поделки. Но простить главе компании столь явного к ним неуважения они не могли.

Поистине преуспевающие компании, работающие в «бюджетной» части рынка, действительно уделяют много внимания снижению цен, но в то же время хорошо понимают, что в современном мире с его жесткой конкуренцией этого уже недостаточно. Показательный пример – супермаркеты. Сетевая торговля продуктами питания – сектор рынка потребительских товаров, для которого характерна наиболее ожесточенная конкурентная борьба. В Великобритании в этом секторе работает как минимум десять крупных игроков. Конкуренция привела к такому снижению цен, что сегодня британская семья в среднем тратит на продукты втрое меньше, чем полвека назад (в процентах от семейного дохода); при этом норма прибыли торговых компаний уменьшилась до невероятно низких процентов. Но даже в бюджетном сегменте рынка появляются такие игроки, как Aldi и Lidl, которые делают упор на высокое качество продуктов и отличное обслуживание. Они хотят, чтобы люди не только находили в их магазинах любимые продукты, но и встречали дружелюбное отношение. (В 2017 году независимая профессиональная организация Institute of Customer Service назвала Aldi лучшим супермаркетом по критерию удовлетворенности покупателей; компания славится и хорошим отношением к сотрудникам.)

Можно было бы предположить, что подобные компании действуют так потому, что считают это хорошим и правильным подходом. Но я уже отмечал, что на то есть и другие серьезные причины, вполне коммерческого характера. Во-первых, высокое качество обслуживания помогает выделиться на общем фоне. Любая компания, работающая на конкурентном рынке, должна показать, что она в лучшую сторону отличается от соперников. В сущности, разные компании предлагают потребителям одни и те же товары. Вся разница в том, как организована торговля и как налажено послепродажное обслуживание. Сети, продающие товары по низким ценам, как правило, неотличимы друг от друга и редко могут рассчитывать на лояльность покупателей. Когда на рынке появляется новый мощный игрок, они оказываются на грани краха, поскольку не обладают дополнительным нематериальным ресурсом, позволяющим выжить в трудных условиях.