Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть: читать начало книги онлайн

В периоды, когда компания переживает любые другие кризисы, основное внимание уделяют области финансов и правовым вопросам. В рамках антикризисного управления в отношении персонала часто применяется всего один метод – сокращение штата. Руководители уверены, что, снизив затраты на персонал, они смогут вывести компанию из затруднительного положения, но чаще она лишь еще глубже погружается на дно. Именно сокращение штата регулярно запускает кризис персонала. Но это лишь один из сценариев.

Поделюсь еще одним наблюдением, которое связано одновременно с персоналом и стратегией развития.

В предприятиях малого бизнеса основные вопросы, связанные с развитием (маркетингом, аналитикой, работой с клиентами) ложатся на плечи руководителя. Он и маркетолог, и копирайтер, и дизайнер и бог знает, кто еще. И в том случае, если у руля компании стоит талантливый предприниматель, дело как-то движется. Особенно это проявляется на начальном этапе создания бизнеса, чуть меньше, но тоже встречается в середине пути.

В больших компаниях для решения таких вопросов нанимаются специалисты, формируются отделы, управления, департаменты, проводятся исследования и соцопросы, принимается стратегия, строятся прогнозы по форсайту, дорожные карты. И все это окупается за счет огромных многомиллиардных проектов.

В итоге большие компании успешно развиваются, а представители малого бизнеса часто на все время существования проекта остаются участниками крысиных бегов. Как только собственник микропредприятия начинает развивать, например, отдел пиара или отдел стратегического управления, как правило, качество работы снижается. Все дело в том, что наемный персонал не так сильно заинтересован в жизнедеятельности компании. Несмотря на зарплату и KPI мотивация у сотрудников гораздо ниже, чем у собственника. Соответственно: затраты стремительно увеличиваются, а качество работы падает. Прибыль тает на глазах, а расходы неминуемо растут. Образуется волна, которая захлестывает бизнес. Вот почему важно здесь соблюдать баланс:

• постепенно вводить новые направления работы и формировать под них отделы;

• создавать условия для устойчивой работы;

• отстаивать процессы поэтапно и планомерно.

Только в случае адекватного подхода к этому вопросу, вы сможете добиться желаемого результата и не утонуть в созданном своими руками цунами.

Кризис текучести кадров

Любая компания – это живой организм со своими внутренними процессами. Офис – тело, департаменты и отделы – системы, сотрудники – органы и клетки. И, как и в живом организме, время от времени что-то выходит из строя. Если организация теряет ключевого сотрудника, это сопоставимо с ампутацией жизненно важного органа, а когда речь о рядовых исполнителях (о клетках), то никто может даже не заметить их регулярной смены.

По разным причинам сотрудники в организации могут меняться достаточно часто. Это называется текучкой кадров. Текучка часто влечет за собой негативные последствия для организации и в конечном итоге может привести к кризису.

Кризис текучки кадров – подтип кризиса персонала. Ситуация, при которой сотрудники систематически не задерживаются в организации надолго, негативно влияет на рабочий процесс.

Текучка кадров с большим или меньшим размахом может присутствовать в разных организациях. Для многих отраслей она является серьезной и, к сожалению, типичной проблемой. В частности, от этого сильно страдают сферы, связанные с продажами.

Риелторы подвержены влиянию текучки. В том же котле варятся продажники и проектные менеджеры. Они выполняют действительно сложную работу с широким спектром компетенций и кругом обязанностей. Чтобы преуспеть, необходимо быть в тонусе – постоянно звонить, держать руку на пульсе. При этом в большинстве компаний у таких специалистов часто нет оклада. В случае если сразу попасть в поток и начать успешно закрывать сделки у сотрудника не получается, он не зарабатывает. Усталость в совокупности с отсутствием денег приводит к выгоранию, после которого специалист уже не может трудиться в полную силу. Те, кто оказывается не готов к реалиям работы, с высокой вероятностью по собственному желанию или по инициативе руководства покидают компанию.

Чем опасна регулярная смена сотрудников в компании:

– Вы не можете сформировать сильную команду, которая будет действовать согласованно. С учетом постоянных увольнений и трудоустройства коллеги не успевают знакомиться и привыкать к темпераментам и стилям работы друг друга. В итоге компания действует не как единый организм, а как несогласованные, расфокусированные единицы.

– Вам приходится тратить силы, время и деньги на обучение новых сотрудников, которые, не отработав эти вложения, уходят из компании. Испытательный срок, который еще называют периодом адаптации, предусмотрен для того, чтобы сотрудник привык к своему функционалу, ознакомился со схемой работ, внутренней документацией, порядком решения вопросов и выполнения задач. Первое время на новом месте работник малоэффективен, но работодатель готов мириться с этим в пользу дальнейшей выгоды от его работы. В том случае, если работник не переходит порог испытательного срока и не становится полноценным участником рабочего процесса, на его место приходит новый человек, и адаптация начинается с начала.

– В некоторых сферах быстрая смена кадров приводит к снижению доверия и лояльности клиентов, так как личные отношения с менеджментом играют для них важную роль. Если для сферы купли-продажи и аренды недвижимости взаимоотношения между конкретным сотрудником и заказчиком для руководителя могут стать проблемой, то это не значит, что так будет всегда. Иногда личные отношения заставляют клиентов принимать иррациональные решения, например, выбирать фирму-исполнителя с более высоким ценником или идти на уступки, такие как увеличение сроков и т. д.

Избежать кризиса помогут лайфхаки, которые позволят снизить текучесть кадров до безопасного для компании уровня или избежать ее вовсе:

Этот совет звучит просто, но на деле огромное количество предпринимателей на разных стадиях развития проекта берут сотрудников по принципу «затыкания дыр». Не нужно этого допускать. Если во время собеседования вы будете воспринимать кандидата, как «пластырь» для вашего проекта, высока вероятность, что спустя непродолжительное время он отклеится.

Во время обучения в крупной зарубежной фирме я приобрел мощный лайфхак, который помогает мне до сих пор. Этот прием можно применять не только при подборе риелтора, но и любого продажника.

Сразу на собеседовании кандидату нужно дать задание в течение трех дней найти вам клиента.

У этой схемы есть тонкости. Так, нам настоятельно рекомендовали рассказывать кандидатам следующую историю:

«Один человек приходит устраиваться на работу, ему дают задание в течение трех дней найти клиента. Радостный и довольный, этот человек выходит на улицу – ярко светит солнце, ясное небо, звонко поют птицы. Воодушевленный, человек берет газету, телефон, начинает обзванивать потенциальных клиентов. День звонит, два – у него ничего не получается. А на третий день начинается дождь. Пытаясь укрыться от дождя, он заходит на какое-то крыльцо, из дома выходит хозяйка и просит его покинуть территорию. «Извините, пожалуйста, – объясняет он ей ситуацию, – я стажер, мне очень нужно найти клиента. Сейчас дождь, можно я у вас подожду, пока он закончится». Слово за слово, они начинают общаться, и эта женщина становится его первым клиентом».

История может обрасти деталями и новыми подробностями, но идея останется прежней.

А чтобы убедить вас в необходимости этого шага, я даже собрал собственную статистику – если я не рассказываю эту, казалось бы, примитивную байку, то люди на 60–70 % хуже выполняют это задание. Я не знаю, как именно это работает и почему. Но результат говорит сам за себя.

Может быть, пока слушатели вникают в рассказ, они расстаются с чувством сопротивления, которое первым приходит к человеку после оглашения задания. Среднестатистический кандидат думает: «Почему я должен искать клиентов? Меня пока не приняли в компанию, мне никто еще ничего не объяснил, а я уже должен проявить себя…». Эта история дает мозгу возможность переварить информацию и сменить сиюминутное состояние отрицания на более благосклонную реакцию.