Экономист под прикрытием: читать книгу онлайн полностью и бесплатно

Капучино............................................................................................$2,55

Мокко.................................................................................................$2,75

Мокко с белым шоколадом................................................................$3,20

Капучино 20 унций.............................................................................$3,40

Или, в переводе:

Горячий шоколад — без наворотов....................................................$2,20

Капучино — без наворотов.................................................................$2,55

Смешайте их — я ведь особенный......................................................$2,75

Насыпьте другой порошок — я ведь совершенно особенный............$3,20

Налейте побольше — я такой жадный...............................................$3,40

Starbucks не только стремится предложить покупателям разнообразный выбор. Компания также предоставляет клиентам все возможности показать, что те не смотрят на цену. Ведь сделать чашку побольше, добавить сироп, шоколад или шапку из взбитых сливок совсем недорого. Производство всех напитков из вышеприведённого меню обходится Starbucks примерно одинаково, плюс-минус 5—10 центов.

Значит ли это, что Starbucks дерёт втридорога со всех потребителей? Нет. В этом случае обычный капучино или горячий шоколад стоили бы $3,30, а все добавки вы могли бы получить за гривенник сверху. Может, Starbucks этот вариант и показался бы привлекательным, но фирма не может заставить чувствительных к цене покупателей платить столько. Продавая примерно одинаковые по себестоимости напитки по совершенно разным ценам, Starbucks выкуривает из норы тех покупателей, для которых цена не на первом месте. Точного способа выявить таких покупателей нет, поэтому Starbucks предлагает им самим выбрать роскошный крюк и подвесить себя на нём.

Есть три способа отыскать покупателей с беспечным отношением к ценам. Поговорим вначале о первых двух, а лучший оставим на закуску.

Первый экономисты называют «ценовой дискриминацией первой степени», но лучше бы назвать его стратегией «индивидуального ценообразования». Её суть в том, чтобы оценивать каждого потребителя в отдельности и просить с него ровно столько, сколько тот готов платить. Этой стратегией пользуются продавцы подержанных машин и продавцы недвижимости. Она требует опыта и больших усилий. Неудивительно, что чаще всего она применяется при продаже товаров, дорого стоящих в сравнении со временем продавца — машин и домов, а также сувениров на африканских уличных базарах, где бедняку-лоточнику не зазорно немного поторговаться ради лишнего доллара.

Впрочем, нынче компании пытаются автоматизировать оценку отдельных покупателей, чтобы сократить затраты времени. Например, супермаркеты собирают информацию о том, сколько вы готовы платить, посредством выдачи вам дисконтной карты, которая нужна, чтобы покупать товары по сниженным ценам. В обмен на более низкие цены вы позволяете магазину следить за тем, что вы покупаете, и затем, в свою очередь, предлагать вам купоны со скидками на отдельные товары. Метод не идеален, поскольку супермаркеты могут рассылать лишь купоны со скидками, но не с наценками. Купоны с наценками никогда не пользовались успехом.

При наличии определённых технологий фирмы, обладающие властью дефицита, применяют весьма изощрённые методы ценообразования. Уже не секрет, что интернет-ритейлеры вроде Amazon могут опознать каждого покупателя при помощи специальных программных средств — «кукиз»[6]. Прежде цены в Amazon формировались на основе сведений об отдельных покупателях. И фактически компания действительно предлагала купоны с наценкой: два читателя, покупая одну и ту же книгу, могли увидеть разные цены в зависимости от их поведения при предыдущих покупках. Хотя в супермаркетах это сложнее, чем при продажах онлайн, при наличии соответствующей технологии ритейлеры могли бы делать то же самое — каждый покупатель получал бы персональную метку, а ценники менялись бы в зависимости от того, кто на них смотрит.

Конечно, публика такое «уникальное» ценообразование не жалует. В случае с Amazon покупатели стали замечать, что если стереть «кукиз» из компьютера, им предлагают другие, и часто более низкие цены. Когда потребители поняли, чем занимается компания, поднялся большой шум. Как и Costa, Amazon пообещала больше так не делать.

Любопытно, что против второй стратегии — «группового подхода», или установления разных цен для разных групп потребителей — люди протестуют не в пример меньше. И правда, кто же против льготных тарифов на проезд для детей и пенсионеров? Несомненно, у кофеен должны быть резоны давать скидку тем, кто работает неподалёку, а на туристические достопримечательности хорошо бы пускать местных жителей по сниженным тарифам. Эта стратегия зачастую кажется мудрой, потому что люди из тех групп, что платят больше, — это, как правило, люди, которые могут позволить себе больше; а люди, которые могут больше себе позволить, обычно меньше волнуются о цене. Но следует помнить, что это лишь удачное совпадение. Компании, пытающиеся увеличить прибыль и извлечь максимум из обладания дефицитным ресурсом, интересуются прежде всего теми, кто желает платить больше, а не теми, кто может позволить себе платить больше.

К примеру, предоставляя скидку 50% местным жителям, администрация парка Disney World во Флориде вовсе не подразумевает, что жители Солнечного штата до невозможности бедны. Просто в компании знают, что по сниженной цене местные будут с большей вероятностью посещать парк регулярно. А турист придёт один-единственный раз, и неважно, дешёвые будут билеты или дорогие.

Этот пример проникает в самую суть и показывает, что на самом деле имеется в виду под «чувствительностью к цене», «щедростью» или «беспечным отношением к ценам». Если я подниму цену, насколько упадут продажи? И если я снижу цену, насколько они поднимутся? Экономисты называют это «прямой эластичностью спроса по цене». Хотя мне кажется, термин «чувствительность к цене» был бы понятнее.

Посещающие Флориду туристы менее чувствительны к цене, чем местные жители. Значит, если Disney World поднимет цену, местные могут отказаться от похода в парк. Точно так же, если входная плата снизится, местные жители могут начать ходить в парк регулярно, чего туристы, вероятно, делать не будут. Высокий достаток иногда влечёт нечувствительность к ценам, но не всегда. Перелёты бизнес-классом дороги, потому что фирмы готовы платить, а авиакомпании обладают властью дефицита, достаточной, чтобы извлечь из этого выгоду. Деловые телефонные звонки стоят дёшево: хотя фирмы были бы готовы платить и дороже, но конкуренция слишком сильна, чтобы какая-либо телефонная компания смогла их к этому принудить.

То же касается и скидок в кофейнях для тех, кто работает рядом. Кофейня AMT на станции «Ватерлоо» в Лондоне скинет вам 10%, если ваш офис неподалёку. Это не потому, что местные труженики бедны. В их числе высшие правительственные чины и щедрее щедрого оплачиваемые сотрудники нефтяного гиганта Shell. Скидка отражает тот факт, что местные служащие, хотя и богаты, всё же чувствительны к цене. Пассажиры, следующие через «Ватерлоо», на бегу замечают одну—две вывески и согласны платить за удобство. Местный же работник, вываливающийся из офиса в и утра, чтобы попить кофе, может отправиться в любом направлении. У него на выбор несколько одинаково удобных кафе, каждое из которых он может предварительно опробовать. Такому посетителю сам бог велел быть чувствительным к цене, невзирая даже на достаток.

Стратегия «индивидуального ценообразования» трудна в исполнении — отчасти потому, что требует большого количества информации, а отчасти из-за сильного общественного неприятия. Но несмотря на сложности, она настолько прибыльна, что компании постоянно ищут новые пути её реализации. Стратегия «группового ценообразования» — скидки студентам или местным жителям — менее эффективна, но её легче реализовать на практике. К тому же общество обычно её благосклонно принимает и даже приветствует. И оба варианта приносят больше прибыли, чем если обращаться со всеми покупателями как с однородной массой.

Самый умный и наиболее распространённый способ сделать так, чтоб индюшки сами проголосовали за Рождество — применить стратегию «явки с повинной». Именно её используют Costa и Starucks, когда убеждают некоторых покупателей «сознаться» в нечувствительности к цене. Чтобы покупатели себя выдали, нужно иметь в продаже несколько товаров, хотя бы чуть-чуть отличающихся друг от друга. Поэтому компании предлагают свою продукцию в различных количествах (большой капучино вместо маленького или три по цене двух), с различными свойствами (со взбитыми сливками или белым шоколадом или со «справедливыми» ингредиентами) или даже в различных местах, поскольку сэндвич в станционном киоске — это не тот же самый товар, что физически идентичный ему сэндвич в гипермаркете за городской чертой.

Резонно поинтересоваться: насколько распространена подобная тактика? Ведь если товары отличаются, откуда нам знать, это фирма проворачивает трюк с ценой или всего лишь перекладывает на нас дополнительные издержки? Может, и правда «справедливый» кофе в капучино стоит 10 пенсов? Может, банки со взбитыми сливками дорого хранить в холодильнике и неудобно вычищать, а персонал ненавидит возиться с ними? Может, большую чашку кофе пьют дольше, и потому плата берётся не за кофе, а за занимаемый столик? И если так, то высокая цена — это не попытка заставить меня выдать себя, просто Costa возмещает свои затраты? Но, полагаю, можно без особой опаски утверждать, что компании рады любой возможности выжать максимум из своей власти дефицита и что ценовое таргетирование — самый распространённый способ сделать это. Если нечто выглядит как ценовое таргетирование — видимо, это оно и есть.

Хотя доказать использование этой стратегии нелегко, существует масса косвенных улик, если вы знаете, где искать. К примеру, разница в цене между большим и маленьким капучино всегда одинакова, пьёте ли вы его в кафе или берёте навынос. (За исключением моей любимой кофейни Monmouth в лондонском районе Ковент-Гарден. У них мало места, и они возьмут с вас дороже за большой капучино, если вы будете пить внутри. Однако они просят меньше, если вы берёте навынос, и в этом случае капучино будет только одного объёма. Я решил, что они слишком добросердечные люди, чтобы стремиться к прибыли.) Но если эта разница отражает стоимость места в кофейне, то так быть не должно. Так что есть серьёзные основания подозревать, что кофейни взяли на вооружение стратегию «самотаргетирования», взимая высокую плату именно с тех покупателей, которые демонстрируют готовность её заплатить.

Супермаркеты превратили ценообразование в искусство, придумав великое множество приёмов. Над главным вестибюлем лондонской станции «Ливерпуль-стрит» расположен магазин Simply Food фирмы Marks and Spencer, снабжающий провиантом занятых пассажиров по пути в Лондон и обратно. Мы теперь знаем всё о дефицитной ценности железнодорожных станций, поэтому нас не должно удивлять, что этот магазин недёшев, даже в сравнении с другим магазином Marks and Spencer в каких-нибудь полутора тысячах футов отсюда, на улице Мургейт.

Какой путь вы готовы проделать, чтобы сэкономить 30 пенсов?

Примерно 1500 фунтов (500 м) — это всё, что разделяет Marks and Spencer с заметно отличающимися ценами. Но для большинства горожан прогулка того не стоит.

[6] Cookies — файлы на компьютере пользователя, куда Amazon или другой интернет-магазин записывает историю покупок и просмотра веб-страниц, а затем — при следующем посещении — считывает их и «опознаёт» посетителя.