Тренинг развития управленческих навыков: читать книгу онлайн полностью и бесплатно

Рис. 1. Варианты правил тренинга

· взаимодействие с участниками — особое внимание хотелось бы обратить на установление эмоционального контакта[1] тренера с участниками. Если в начале встречи тренеру не удается его наладить, то, как правило, далее сделать это будет еще более проблематично.

Блок «Основные управленческие функции»

Для того чтобы ввести участников в курс дела, выяснить, какими знаниями они обладают, мы использовали метод фасилитации. Фасилитация — это один из методов работы тренера с группой, позволяющий собрать мнения участников по определенному вопросу. Она позволяет мягко включить участников в тренинг, пробудить их активность. По времени она занимает не более 5–7 минут. Мы, не критикуя, собираем все мнения участников, чтобы избежать скованности в процессе тренинга.

Тренер задает группе вопрос: «Какие функции необходимо выполнять управленцу для эффективной работы?» Ответы могут быть разными — от перечисления организаторских и административных навыков, таких как планирование, контроль, до личностных особенностей: харизматичность, душевность, способность понимать людей и др. Все ответы мы записываем на стикеры и наклеиваем на доску.

Можно провести модерацию. Модерация — это метод, с помощью которого тренер совместно с участниками вводит новые понятия — ими группа будет руководствоваться на протяжении всего тренинга. Но это занимает больше времени, порядка 40 минут. В одной из групп мы проводили его следующим образом: 12 участников разделили на 3 группы, каждой дали задание написать как можно больше понятий, отражающих управленческие навыки. Отвели на это 15–20 минут. Важный момент — каждое новое понятие участники должны писать на отдельной карточке. Периодически мы подходили к каждой группе участников и стимулировали их: «Чем больше вариантов вы придумаете, тем лучше!». Можно устроить соревнование с другими группами; чем больше активности будут проявлять участники, тем быстрее они включатся в тренинг. Затем от каждой группы выходил один участник. Они наклеивали карточки на доску и давали пояснения. Остальные могли в это время задавать вопросы. Тренер следил за тем, чтобы понятия не повторялись, и фильтровал карточки. После того как все карточки наклеены, необходимо провести обобщение. Тут есть маленький секрет: у нас есть определенный теоретический материал, который мы будем рассказывать группе, поэтому все понятия, которые придумала группа, мы подводим под общий знаменатель — нашу теорию. Мы анализируем карточки, группируем их по какому-то признаку в отдельные блоки (рис. 2).

Рис. 2. Управленческие навыки

Для себя тренер отмечает и выделяет те блоки, о которых он будет рассказывать в теоретической части.

Далее мы благодарим участников за активную работу и приступаем к теории. Эта часть не должна отнимать много времени. Если опираться на психологические исследования, то оптимальный период времени, в течение которого человек может сохранять высокую концентрацию внимания, составляет 15–20 минут. Поэтому в тренингах теоретические блоки называют мини-лекциями. В нашем случае мини-лекция заняла 10 минут.

Деятельность руководителя включает 4 основные функции: планирование, организация, мотивация, оценка и контроль подчиненных. Остановимся на каждой из них поподробнее.

1. Планирование. Эта функция представляет собой подготовку решений. Планирование — многоэтапный процесс определения и постановки целей, учета и анализа имеющихся ресурсов, расстановки приоритетов. Это одна из ключевых компетенций руководителя. Поставить цель, рассчитать все возможные риски, спрогнозировать и, наконец, получить желаемый результат не так просто. Перед тем как приступить к непосредственному планированию, важно точно определить цель. Поскольку цели бывают двух видов[2]: реальные и идеальные, — от этого во многом будет зависеть результат планирования. Идеальная цель — это то, что выходит за пределы имеющихся возможностей; конечно, она может быть реализована, но потребует большого количества ресурсов и не всегда напрямую связана с вашими реальными целями (рабочими задачами), хотя может мотивировать и стимулировать в процессе выполнения реальных целей. Реальная цель — достижимая, конкретная, но она, конечно, также требует определенных усилий. Главное различие состоит в том, что идеальную цель представляют, а реальную — ставят, формулируют. Подробнее о целях мы поговорим чуть позже.

2. Организация. Эта функция прежде всего нацелена на упорядочение деятельности руководителя и исполнителей. Организация — это распределение задач, нагрузки подчиненных в соответствии с их возможностями: расстановка сил в отделе, делегирование полномочий и др. При неправильной организации работы возможны два наиболее частых исхода. Первый — руководителю приходится выполнять всю работу отдела самому потому, что подчиненные не успевают, не справляются и т. д. А причина в том, что изначально задачи были распределены неграмотно и не учтены индивидуальные особенности сотрудников. Второй — руководитель находится в неведении относительно того, как сотрудники выполняют задачу, а потом получает результат, не соответствующий его ожиданиям.

3. Мотивация. До и после проведения подготовительных мероприятий руководитель должен обеспечить успешное выполнение работы. Вспоминается известный афоризм. Императрицу Екатерину II один иностранный посол как-то спросил: «Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?» — «Я никогда не заставляю их делать то, что им невыгодно», — ответила государыня. Мотивирование — особый навык, освоение которого может даваться с трудом. Особенно трудно мотивировать людей, если в компании царит неопределенность или планируются изменения не в лучшую сторону. Тут руководителю в первую очередь важно самому сохранять оптимизм и находить плюсы в сложившихся обстоятельствах.

4. Оценка и контроль. Эту функцию, как правило, называют в числе первых, когда речь идет об управленческих навыках. Но это не менее сложный навык, чем все предыдущие. Здесь, прежде всего, важно не переборщить — не переоценить (в ту или иную сторону), не прибегать к тотальному контролю или попустительству. Цели могут быть достигнуты только при условии обеспечения эффективной обратной связи, т. е. надежного контроля. Эффективный контроль — это всегда совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение и т. д.

На каждой из функций мы остановимся подробнее, будем отрабатывать навыки на практических упражнениях. А сейчас предлагаем вам сделать упражнение «Собрать пазлы», чтобы вы могли наглядно оценить свои управленческие навыки.

Цели упражнения:

· показать участникам тренинга всю цепочку взаимодействия между подчиненным и руководителем;

· провести мини-диагностику управленческих качеств участников;

· собрать наглядный материал для иллюстрации последующих блоков тренинга.

Необходимые материалы: 2 коробки пазлов (200 шт.), листы бумаги формата А4.

Время проведения: 30 минут.

Инструкция тренера: «Мне нужны 2 добровольца. Есть ли желающие? Эти два человека будут руководителями, они должны набрать себе команду. Для этого они будут называть по очереди имена участников, которых хотят взять себе в компанию. В итоге должны образоваться 2 группы одинаковой численности.

Итак, вы — 2 команды. Каждой я выдаю коробку с пазлами. Изображение того, что должно получиться, — только „руководителю“. Он также должен выбрать из своей группы того, кто будет являться его „заместителем“.

Задача „руководителя“ — повернувшись к „подчиненным“ спиной, сделать так, чтобы его команда собрала за минимальное время картинку правильно и быстро. Притом общаться он может только со своим „заместителем“ с помощью писем. Сообщать и показывать, что изображено, также нельзя.

Мы будем снимать на камеру эту игру, так как этот материал потом будет использован в ходе этого тренинга. Есть ли вопросы по игре?»

Ход упражнения: выбираются 2 добровольца, которые будут играть роль руководителей. Им необходимо набрать «сотрудников», по очереди называя имена участников, а также выбрать заместителя.

Группе выдается коробка с пазлами (без целой картинки).

«Руководителя» сажают спиной к группе и дают изображение, которое должно получиться, и листы бумаги, на которых он может писать послания своему «заместителю». «Руководитель» сам ставит цель команде, дает пояснения через заместителя.

[1] Эмоциональный контакт — умение вызвать доверие и расположение участников.

[2] Рысёв Н. Ю. 11 правил руководителя № 1. — СПб.: Питер, 2007.