Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу: читать книгу онлайн полностью и бесплатно

Для нас это не то, чтобы наложить свинье немного помады и попытаться представить клиенту красивый портал. Вам нужны эффективные инструменты. Вам нужны эффективные веб-предложения. Вам нужно приложение. Вам нужно связываться с клиентами через эту платформу, но главное для нас по-прежнему то, как вы автоматизируете и оцифруете изнанку SAS2.

«Оцифровать изнанку SAS». Перевести? Переосмыслить, перепроектировать и перестроить опорную бизнес-модель. Быть цифровым. Чтобы добиться по-настоящему небывалых результатов, что вполне достижимо (о чем мы говорим на протяжении всей книги), опорная бизнес-модель должна быть насквозь цифровой, с потоком технологических процессов и опорными организационными структурами, основанными на цифровых, а не промышленных принципах.

Ловушка 2: Ловушка FANG

Многие пытались подражать разработчикам FANG или технологиям богатых стартапов. Казалось бы, в этом есть смысл: сегодня они мастера цифры, и мы смотрим на этих игроков с должным почтением. Проблема здесь не только в том, что это не работает, а в том, что мы видели несколько случаев, когда это контрпродуктивно. Эти компании не из вашей, а из других областей, у них другие начальные и конечные задачи.

Допущение, содержащееся в открывшем эту книгу вопросе («Мы все будем Уберизированы?»), означает «Как нам стать, как Uber?». В подавляющем большинстве случаев это неправильный вопрос, и на самом деле во многих случаях он даже опасен. Фирмы, пытающиеся стать «Аmazon своей отрасли», чаще уничтожили ценности, потратили время, деньги и личную репутацию.

Почему? Очень просто – потому что разработчики FANG играют в другую игру. Они:

а) в отличной от вашей отрасли;

б) имели другую стартовую площадку;

в) идут к другой цели.

Они выстроили свой цифровой бизнес с нуля, создавая чисто цифровую компанию. Ваши трудности в другом. Вам нужно перейти из положения индустриального лидера в цифровую/индустриальную гибридную организацию. У вас другая стартовая площадка, уставная база процессов, продуктов и культуры находится в индустриальной эре. Наверное, еще более важно, что у вас другая конечная цель. Задача не в том, чтобы быть цифровым посредником, как Airbnb, или стать платформой социальных сетей, таких как Facebook или Twitter.

По нашему мнению, слепая имитация FANG похожа на то, как если бы финансовый директор задался вопросом: «Что бы в такой ситуации сделал Джеймс Леброн?» Звезда баскетбола абсолютно блестяще разбивает зонную защиту в напряженный момент матча плей-оф. Однако он вряд ли окажется полезен финансовому директору, пытающемуся создать, скажем, новую корпоративную дивидендную политику. Он играет в другую игру.

Таким образом, есть несколько важных моментов игры FANG, применимых к вашему бизнесу, которые необходимо знать заранее. Они таковы:

• Новые ожидания покупателя. Онлайн-опыт, предлагаемый разработчиками FANG, элегантный, простой и легкий в использовании. Он высоко персонифицирован, обеспечивает избирательное содержимое и организованный опыт. В связи с этим ожидания от вашего продукта теперь сопоставляются с ожиданиями от FANG. Именно поэтому, например, столь многие сегодня замечают: «Мой смартфон за триста долларов такой умный, а моя машина за тридцать тысяч – такая глупая». Этот разрыв между ожиданиями и опытом в ближайшие годы закроется.

• Вера в данные. У игроков FANG сложилась культура глубокого доверия данным. Проблема может показаться надуманной, но на самом деле она очень глубокая, центральная для понимания, как должна управляться цифровая компания. В индустриальных компаниях существует много моделей принятия решений. Например, культура, идущая за личностью («Почему мы приняли это решение? Потому что так сказал наш директор!»). В некоторых кругах эта культура известна как HIPPO – highest paid person’s opinion, или «мнение самого высокооплачиваемого человека». Некоторые культуры движут договоренности, сделки: вспомним инвестиционные банки и Голливуд. Эти факторы и впредь останутся важными, но в цифровом бизнесе все должно эволюционировать в сторону объективных данных и того, что они говорят о продукте, людях и результатах.

• Привлечение силы новой машины: все лидеры FANG – убежденные пользователи ИИ. Генеральные директора всех этих компаний постановили – тем или иным способом, – что их компании «первые в ИИ». Копируйте это. Отправьте свои команды на «цифровое сафари» в Кремниевую долину, чтобы, по крайней мере, получить инсайт в самый современный, действующий на должном уровне ИИ.

Ловушка 3: Вскипятить океан

Этот третий пункт часто самый сложный. Мы признали лучшей практикой оставлять начальные проекты относительно небольшими. Многие очень амбициозные менеджерские команды решают «ставить все» на цифру. Они собирают людей, сообщают о своих планах совету директоров и решительно заявляют о намерениях внутри компании и за ее пределами (что-то даже, может быть, написано на вашей футболке или коврике для мыши). Потом, года через два, люди начинают задавать главные вопросы: «Как там с цифровым планом? Как он изменил основные показатели, такие как продажи и прибыль? Сколько сейчас клиентов на платформе?» Такие вопросы часто заставляют того, кому они адресованы, чувствовать себя неловко, выдавать себя долгим взглядом в сторону ботинок. Так что даже заряженные добрыми намерениями и хорошей ресурсной базой эти инициативы иногда не работают.

Этот совет – не стандартный и не единый для всех. Бывают моменты, когда цифровая функциональность компании (в связи со структурой отрасли или конкурентных действий) оказывается глубоко позади. В таких случаях необходимо применить подход «побеждай или уходи»: такой высокорискованный подход оправдан, если компания оказывается в ситуации вечно отстающих. Однако более 80% оставшихся компаний мы рекомендуем начинать с малого.

Начиная с малого, найдите участок процесса, организационно простой, с технически ясным цифровым применением, и добейтесь быстрого успеха. Также создайте команду цифровых единомышленников-энтузиастов. Эта команда должна сформироваться по принципу естественного отбора. Как показывают лучшие практики, не надо никого убеждать присоединиться к команде. Если кто-то высказывает скептицизм или считает новый подход в чем-то слишком рискованным, пройдите мимо.

Когда этот цифровой спецназ начнет вместе добиваться каких-то побед, движение пойдет по инерции. Вспомните слова генерала Конфедерации «Каменной Стены» Джексона, который во время американской гражданской войны сумел смутить Союз рядом побед, несмотря на то что имел худшие ресурсы:

Никогда не сражайтесь против превосходящих сил, если путем любого возможного маневрирования можете бросить свои силы только на часть, и на слабейшую часть, войск врага и сокрушить ее. Эта тактика будет выигрывать всегда, и таким образом маленькая армия может уничтожить большую… а повторяющиеся победы сделают ее непобедимой3.

Мы сочли такой подход к изменению цифровой бизнес-модели наиболее эффективным. Найдите скромные цели в ключевых процессах. Посвятите им всю энергию своих лучших бизнес-аналитиков и техников. После серии цифровых успехов под их коллективным руководством вся организация обретет уверенность в этом подходе. Маленькие изменения будут иметь большие последствия.

Вернувшись к цитате Джейми Даймона, открывшей эту главу, вы увидите, что он отметил нечто жизненно важное в генерации цифровой бизнес-модели: цифровые стартапы «очень хороши в сглаживании «болевых точек», так как могут выдать заем за минуты, а у банков это может занять недели». «Сгладить болевые точки» – это не «вскипятить океан». Даймон не сказал «перестроить весь процесс» или всю организацию. Вместо этого он советует найти конкретные болевые точки, в которых можно найти облегчение и освобождение с помощью цифровых технологий.

Рисунок 6.3. Потенциал всепроникающего процесса: Актуальная цифровизация vs Пилоты в полете

Мы опросили более трехсот европейских и американских руководителей, чтобы понять, как и где они применяют цифровые инструменты и техники для оптимизации своей деятельности. Как показано на рисунке 6.3, мы обнаружили, что фокус на устаревших процессах, бутылочных горлышках и проблемных точках до настоящего времени является лучшим способом оздоровления деловой деятельности и улучшения опыта клиентов, партнеров и сотрудников⁴.

За время своих исследований мы нашли ряд способов, какими компании применяют то, что мы называем «акупунктурой цифровых процессов»:

• страховщики делают снимки с дронов, чтобы уменьшить риски андеррайтеров и приблизить их к реальным нуждам клиента;

• ритейлеры используют цифровые кошельки и технологии маяков-биконов, чтобы информировать покупателей и поднимать розничные продажи;

• производители используют сенсоры, «Интернет вещей» и радиочастотную идентификацию, чтобы в реальном времени отслеживать и направлять цепь поставок.